Mythos Kreditklemme: Warum der Mittelstand die Banken gar nicht braucht

So mancher finanzielle Engpass im Mittelstand ist hausgemacht: Wie eine Studie von Roland Berger und Creditreform zum Thema "Working Capital Management" zeigt, schlummern in den meisten Firmen ungenutzte Liquiditätsreserven. Den Ergebnissen zufolge stehen hier bis 2012 einem geschätzten Liquiditätsengpass von bis zu 60 Milliarden Euro Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten in Höhe von rund 120 Milliarden Euro gegenüber. Damit haben die meisten mittelständischen Unternehmen durchaus eine Alternative zur externen Kreditaufnahme und zwar im eigenen Haus. Das diese ungenutzt bleibt, liegt nach Ansicht von Roland Berger und Creditreform an einer hohen Kapitalbindung bzw. deren schlechtem Management in den Unternehmen.

Immerhin: Das Liquiditätsmanagement wurde in der Krise schon deutlich verbessert: die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer ist bei den befragten Unternehmen seit 2006 von 64 auf 56 Tage gesunken. Auch ging der Anteil verspäteter Zahlungen zurück. Waren 2007 noch fast 40 Prozent der Zahlungen verspätet, so sind es heute weniger als 20 Prozent – entweder hat sich die wirtschaftliche Lage der Kunden gebessert oder das Forderungsmanagement der Unternehmen ist professioneller geworden. Trotzdem hat der deutsche Mittelstand noch jede Menge nachzuholen, so das Fazit der Experten. Oder positiv ausgedrückt: Er hat noch gigantische interne Liquiditätsreserven. Das sei besonders in Zeiten, in denen die externe Finanzierung für Mittelständler schwieriger wird und Mezzanine-Finanzierungen 2011 in großem Umfang auslaufen, eine gute Nachricht.

Das Liquiditätsmanagement zu verbessern, ist auf jeden Fall einen Versuch wert: Wie Statistiken zeigen, kann bereits eine Verkürzung der Kapitalbindungsdauer um fünf bis zehn Prozent den kompletten Finanzierungsbedarf, den eine Umsatzsteigerung um zehn Prozent mit sich bringt, abfedern und damit die externe Kreditaufnahme nachhaltig senken. Aber wie kann man sein Liquiditätsmanagement genau optimieren? Natürlich sind die Lösungen so individuell wie die Unternehmen, aber ein paar goldene Regeln, die man beachten sollte, gibt es bei diesem Thema durchaus.

Liquiditätsmanagement muss höhere Priorität bekommen

Ein guter Anfang ist es, seine Prioritäten zu überprüfen. Der klassische Fehler von kleinen und mittelständischen Betrieben ist es nämlich, sich ausschließlich auf die Umsatz- und Wachstumskennzahlen zu konzentrieren. Der Rest läuft so nebenher mit und ist entsprechend unstrukturiert. Das Liquiditätsmanagement muss in seiner Wertigkeit steigen und als dritte wichtige Säule erkannt und behandelt werden. Das bedeutet allerdings auch, dass das Thema in Zukunft mehr personellen Einsatz erfordert und es einen Verantwortlichen dafür im Unternehmen geben muss. Dieser sollte sich vorrangig um ein automatisiertes Forderungsmanagement kümmern, denn am abhängigsten ist ein Unternehmen von der Zahlungsmoral seiner Kunden. Ein professionelles Forderungsmanagement kann den Geldfluss beschleunigen und die Ausfallrisiken senken. Ebenso wichtig ist aber auch eine optimierte Auftragsplanung, deren Ziel möglichst niedrige Lagerbestände sind. Denn Ware, die gelagert werden muss, kostet bares Geld. Zum einen müssen die Lagerkosten getragen werden, zum anderen muss der Unternehmer für die Waren in Vorleistung gehen – je länger und je mehr ungenutzt rumsteht, desto länger ist das Geld unnötig gebunden. Beschaffungs- und Durchlaufzeiten verkürzen, Lagerbestände senken und das Forderungsmanagement optimieren – das sind die wichtigsten Punkte, die als erstes bearbeitet werden müssen.

Es kann im übrigen auch nicht schaden, das so aufgesetzte Working Capital Management ab und zu mal von einem externen Profi durchleuchten zu lassen. Denn wie die Studie ebenfalls gezeigt hat, neigen die Unternehmer in diesem Punkt häufig zur Selbstüberschätzung: Fast 90 Prozent der Teilnehmer glauben, ihr Forderungsmanagement habe sich in den vergangenen drei Jahren deutlich verbessert oder sei zumindest auf gleichem Niveau wie 2007. Die Analyse der Bilanzkennzahlen zeigt aber, dass das nur auf zwei Drittel der Mittelständler tatsächlich zutrifft – das restliche Drittel hat sich sogar signifikant verschlechtert. (Marzena Sicking) / (map)
(masi)