Teamcoaching in der Softwareentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Softwareentwickler feilen für gewöhnlich jahrelang an ihrer Fachkompetenz. Stillstand ist da nicht erwünscht. Die Fachkompetenz ist aber nur die eine Seite der Medaille. Der anderen, der sozialen Kompetenz, wird oft weniger Bedeutung zugemessen, und das kann fatale Folgen haben.

Wenn Konflikte auf der Beziehungsebene auftreten, erscheinen sie oft als unüberwindbare Gegensätze, die das Team lähmen. Ursachen dafür können fehlendes Vertrauen, mangelnder Mut, Konflikte anzusprechen und auszutragen, oder keine Regeln für den Umgang der Teammitglieder untereinander sein.

Teamcoaching setzt hier an: In einem begleitenden Prozess arbeitet das Team an einem Katalog gemeinsam getragener Werte, identifiziert Stärken und Schwächen im Umgang miteinander und erarbeitet gemeinsam Wege, um noch besser zusammenzuarbeiten.

Werte für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

Welche Werte sind nun relevant für ein Team und bilden die Wurzeln für eine gedeihliche Zusammenarbeit? Eine solide Ausgangsbasis für diese Überlegung bilden die zwölf Prinzipien agiler Softwareentwicklung aus dem Manifest für agile Softwareentwicklung. Die Autoren Röpstorff und Wiechmann haben sich darauf aufbauend in ihrem Buch "Scrum in der Praxis" mit den Werten beschäftigt, die für Wissensarbeiter essenziell sind. Dabei haben sie die in Abbildung 1 dargestellten acht Werte ermittelt.

Sie werden im Folgenden kurz umrissen, um einem klassischen Konfliktpotenzial in Teams vorzubeugen – dem Missverständnis:

1. Im Team ist es wichtig, den Fokus auf das Wesentliche zu richten und Störungen von den Entwicklern fernzuhalten. Das ermöglicht ein konzentriertes und effektives Arbeiten im Projekt. Für Inputs von außen werden fixe Zeitfenster geschaffen, die den Austausch ermöglichen.
2. Offenheit ist ein essenzielles Element, um Vertrauen aufzubauen. Muss man keine Angst haben, an den Pranger gestellt zu werden, falls man eigene Fehler eingesteht oder Kritik äußert, ist es möglich, tief in ein Thema vorzudringen und Neues zu schaffen.
3. Wertschätzung ist die wichtigste Form der Anerkennung. Menschen streben nach Erfolg und Bestätigung. In einem Team, dessen Mitglieder sich wertschätzen und untereinander respektieren, steigt auch der Mut.
4. Diesen braucht man, um Unannehmlichkeiten offen anzusprechen. Auch der Mut zu einem Nein ist wichtig, wenn innerhalb oder außerhalb des Teams Dinge verlangt werden, die nicht umsetzbar erscheinen. Andererseits würden aber auch neue Wege nicht gegangen, wenn nicht die Mutigen voranschritten.
5. Nun zur Einfachheit. Oft neigen Projektmitglieder dazu, eine Entwicklung unnötig zu verkomplizieren, beispielsweise um eine möglichst generische Verwendbarkeit sicherzustellen. Dabei vergessen sie, dass Projekte an und für sich schon komplex genug sind und es eine viel größere Kunst ist, die einfachste Lösung für ein Problem zu finden.
6. Kommunikation ist das A und O in einer gelungenen Teamarbeit. Hierarchische Schranken sollen abgebaut werden, um die Kommunikation in alle Richtungen zu öffnen. Es bedarf Regeln und Kreativität, um die Kommunikation zu fördern beziehungsweise wieder in Fluss zu bringen.
7. Gutes Feedback zu geben, das der oder die Gegenüber gerne annimmt und gleichzeitig Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bietet, ist eine Wohltat. Zugleich ist es aber auch eine Kunst, die hohe Anforderungen sowohl an den Geber als auch an den Nehmer stellt: Feedback soll klar geäußert werden, darf aber nicht persönlich verletzen. Beim Nehmer braucht es die Offenheit, Feedback zuzulassen und anzunehmen.
8. Zu guter Letzt der Wert Commitment. Darunter verstehen die Autoren ein Team, das zueinander steht und sich gegenseitig den Rücken stärkt; aber auch ein Team, das seine Ziele über die individuellen Ziele der einzelnen Mitglieder stellt. Zu den Fehlern steht das gesamte Team. Es geht um die Lösung und nicht darum, wer den Fehler begangen hat.
   

Ein Klima für Höchstleistungen

Diese acht Werte greifen ineinander und tragen zusammen dazu bei, aus einer Gruppe von nebeneinander arbeitenden Menschen ein Team aufzubauen, das die Kompetenzen und Stärken der Einzelnen miteinander zu kombinieren und einzusetzen weiß. In einem solchen Team entsteht das Fundament von Vertrauen. In einem von Vertrauen geprägten Klima steigt die Bereitschaft, Konflikte im Team anzusprechen und auf konstruktive Weise auszutragen. Damit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die einzelnen Teammitglieder die Ziele und getroffenen Vereinbarungen des Teams mittragen, was wiederum dazu führt, dass seine Mitglieder Verantwortung für die gemeinsamen Ziele übernehmen und diese Verantwortung bei Bedarf auch von ihren Kollegen einfordern (auch wenn das manchmal unangenehm sein kann).

Schließlich führt das so erzeugte Klima dazu, dass die Mitglieder die Ziele des Teams über die individuellen Ziele stellen: Alle ziehen an einem Strang und sorgen für Resultate. (Anmerkung: Für eine äußerst lesenswerte Darstellung dazu, wie eine Gruppe agiert, in der dieses Klima nicht entstehen kann, siehe Patrick Lencionis Fabel "The Five Dysfunctions of a Team" [2].)

Beispiel

Teamcoaching hilft, Klima zu schaffen

Teamcoaching hilft, gemeinsam mit allen Teammitgliedern den Sinn für die oben angeführten Werte zu schärfen, die im Umgang miteinander zu kurz kommenden Werte zu identifizieren, an ihnen zu arbeiten und diese Probleme nachhaltig zu lösen. Ein Teamcoaching ist daher keine einmalige Veranstaltung, sondern vielmehr ein Prozess, den das Team über einen längeren Zeitraum durchläuft. Abbildung 2 zeigt den typischen Ablauf eines Teamcoachings.

Im Folgenden werden nun die einzelnen Phasen erläutert und anhand eines fiktiven Beispiels vertieft.

Vorbereitung mit dem Sponsor

Der Prozess eines Teamcoachings beginnt üblicherweise mit einem Gespräch der Coaches mit dem Sponsor des Teamcoachings, das kann beispielsweise der Linienvorgesetzte des Teams oder der Geschäftsführer der Organisation sein. Darin lernen die Coaches die Erwartungen des Sponsors kennen und legen mit ihm den Rahmen fest, innerhalb dessen das Teamcoaching stattfinden wird (Zeitraum, Umfang, Räumlichkeiten etc.).

Des Weiteren ist es wichtig, mit dem Sponsor ein klares Bild über das Dreiecksverhältnis zwischen Sponsor, Team und Coaches zu schaffen. Für den Erfolg des Teamcoachings ist es wichtig, dass es zwischen den Coaches und dem Team ein Vertrauensverhältnis gibt, das nicht durch eine Berichtspflicht der Coaches an den Sponsor verletzt werden darf. Oft wird als Regelung daher vereinbart, dass der Sponsor von den Coaches über die Inhalte des Teamcoachings nur Informationen bekommt, die diese zuvor mit dem Team abgestimmt haben.

Beispiel: Im Gespräch mit der Sponsorin, der Geschäftsführerin der Organisation, gibt diese den Coaches einen ersten Überblick über die Historie des Teams sowie die Einbettung des Teams in die Organisation. Die Organisation ist ein kleines Softwareentwicklungsunternehmen mit einem einzelnen Scrum-Team, das aus insgesamt acht, durchwegs männlichen Mitgliedern besteht. Scrum wird im Unternehmen seit vier Jahren angewendet, der Kern des Scrum-Teams besteht ebenso lange.

Die Sponsorin meint, dass seit Einführung von Scrum zwar durch die hohe Transparenz des Prozesses und durch das iterativ-inkrementelle Vorgehen wesentliche Verbesserungen erreicht werden konnten, sie sich aber trotzdem mehr erwartet hätte. Als Problem erwähnt sie, dass das Scrum-Team oft seine Sprint-Absichten nicht einhalten könne und dies nur Schulterzucken bei den Team-Mitgliedern auslöse.

Als Rahmen vereinbaren die Sponsorin und die Coaches für die nächsten drei Monate einen halbtägigen Vorbereitungsworkshop, eine anderthalbtägige Coaching-Klausur und zunächst einmal einen zweistündigen Nachbereitungs-Workshop.

Vorbereitung mit dem Team

Wenngleich der Sponsor den Rahmen für das Teamcoaching vorgibt: Die Themen, an denen im Teamcoaching gearbeitet werden soll, bestimmt das Team. Diese Selbstbestimmung ist ein wesentlicher Faktor für das Gelingen. Dazu findet ein Workshop des Teams mit den Coaches statt. Dabei gibt es von den Coaches Inputs zu den hilfreichen Werten in einem Team sowie zu ihrer Bedeutung und ihrem Zusammenspiel. Das Team selbst versucht daraufhin, die Problemfelder zu identifizieren, an denen es in der Folge arbeiten möchte. Dieser Workshop dauert in der Regel einen halben Tag.

Beispiel: Der vorbereitende Workshop mit dem Team findet in einem Besprechungsraum der Organisation statt. Es nimmt das gesamte Scrum-Team daran teil, inklusive Product Owner und Scrum Master.

Die Coaches stellen zunächst die in diesem Artikel vorgestellten Werte, ihre Bedeutung und ihren Bezug zueinander vor. Daraufhin werden die Teammitglieder in einer Einzelarbeit gebeten aufzuschreiben, für jeden der Werte auf einer Skala von 0 (wird im Team gar nicht gelebt) bis 10 (wird ideal gelebt) zu bewerten, wie dieser im Team täglich gelebt wird. Die Einzelbewertungen werden anschließend auf einem Flipchart zusammengeführt. Symbolisch sind diese in Abbildung 3 zusammengefasst.

Es zeigt sich also, dass alle Team-Mitglieder folgende Werte tendenziell schlecht bewertet haben: Fokus, Mut, Offenheit, Feedback und Commitment. Die Coaches versuchen anschließend, die einzelnen Teammitglieder zu Erklärungsversuchen für diese schlechten Bewertungen anzuregen. Diese kommen nur zögerlich. Die Coaches gewinnen den Eindruck, dass die Teammitglieder wenig Übung in solcher Kommunikation haben und sich nicht recht trauen, ihre Meinung zu äußern.

Im Laufe des Workshops stellt sich dann noch heraus, dass die Retrospektive, eines der vier von Scrum vorgegebenen regelmäßigen Meetings, nur selten stattfindet, da es dazu laut Scrum Master "kaum Bedarf" gebe. Die Coaches vereinbaren mit dem Team, sich in der Coaching-Klausur mit den schlecht bewerteten Werten auseinanderzusetzen.

In der Coaching-Klausur

Auf Basis dieser Vorarbeiten des Teams bereiten die Coaches einen individuell abgestimmten Ablauf für eine ein- oder auch mehrtägige Klausur vor. Um ausreichend Abstand zur täglichen Arbeit zu erreichen und einen geschützten Raum für die Arbeit an den Problemfeldern zu bieten, sollte die Klausur räumlich außerhalb der Organisation stattfinden. In der Klausur arbeitet das Team begleitet von den Coaches in einem Mix aus fachlichen Inputs, systemischen Anregungen, spielerischen Elementen und vielen Gelegenheiten zur Reflexion an seinen Problemfeldern.

Das Ergebnis der Klausur ist eine Liste von Zielen und Vereinbarungen des Teams für die zukünftige Zusammenarbeit. Diese Zielearbeit fällt den Teams üblicherweise nicht leicht. Ihr sollte daher in der Klausur ausreichend Zeit und Raum eingeräumt werden.

Beispiel: Die eineinhalbtägige Coaching-Klausur findet in einem abgelegenen Berggasthof statt, den die Teilnehmer in einer halben Autostunde erreichen können. Sie übernachten im Berggasthof und haben daher am Ende des ersten Klausurtag die Gelegenheit, die Erlebnisse informell am Abend weiter zu reflektieren.

Die Coaches entwickeln folgendes Design für die Klausur: Am ersten Seminartag werden die Teilnehmer in zwei Übungen (eine im Freien, eine im Gasthof) herausfinden, wie die Rollen im Team besetzt sind beziehungsweise wie sich die Dynamik im Team entwickelt (wer plant, wie werden die Rollen verteilt, wie schnell kommt das Team ins Tun, wer achtet auf die Beziehungen im Team etc.) oder wie die Teammitglieder miteinander in einer Stresssituation umgehen, insbesondere was den Umgang mit Fehlern betrifft. Zu den Übungen wird es ausführliche Reflexionsrunden geben, die die Coaches anleiten und in denen sie versuchen, wirklich alle Teilnehmer zu aktivieren. Unterstützt werden soll die Lernerfahrung aus diesen Übungen durch Inputs der Coaches zu den Themen Feedback (Geben und Nehmen) und typische Dysfunktionen im Team (mangelndes Vertrauen, Angst vor Konflikten etc.).

Am zweiten Seminartag soll das Scrum-Team dann im geschützten Raum der Klausur eine Retrospektive zum letzten Sprint des Teams abhalten und dabei versuchen, die Lernerfahrungen des ersten Seminartags einzubringen.

Im Laufe der Klausur beobachten die Coaches ein Sich-Öffnen der Teammitglieder. Mit zunehmender Zahl an Gelegenheiten für Reflexion und das Artikulieren der eigenen Meinung machen das auch immer mehr Teammitglieder. Die Atmosphäre in der Klausur ist von Aufmerksamkeit und Wertschätzung geprägt. Es hat für die Coaches den Anschein, dass hier ein Stein ins Rollen kommt.

Im abschließenden Teil der Klausur vereinbaren die Teilnehmer für sich folgende konkrete Ziele:

• Das Team wird sich in den nächsten zwei Wochen Regeln geben, die es ermöglichen sollen, Phasen des ungestörten Arbeitens mit Phasen des Informationsaustausches abzuwechseln, insbesondere zwischen Product Owner und Teammitgliedern. Diese Regeln werden an zentraler Stelle im Teamraum visualisiert.
• Das Team wird sich ab sofort gegenseitig darin bestärken, die in der Klausur kennen- und schätzen gelernten Praktiken zum Geben und Nehmen von Feedback, zur Abfrage von Meinungen eher stiller Teammitglieder sowie zur Konsensbildung in den Scrum Meetings anzuwenden. Zur Unterstützung wird das Team einige Schlagworte dazu neben dem Scrum Board visualisieren.
• Das Team wird nach jedem Sprint wieder eine Retrospektive abhalten und den Scrum Master bei der Vorbereitung unterstützen, da als einer der Gründe für die stiefmütterliche Behandlung der Retrospektive eine zeitliche Überlastung des Scrum Master identifiziert wurde.
  

Fazit

Nachverfolgung: Vorher ist nachher

In jeder Coaching-Situation ist der Transfer in den Alltag entscheidend. Auch nach der Klausur beschäftigt sich das Team daher mit Unterstützung der Coaches regelmäßig mit den ausgemachten Zielen und den getroffenen Vereinbarungen. Dazu erhält das Team von den Coaches immer wieder Anregungen zu einzelnen Problemfeldern aus der Klausur, anhand derer das Team seinen Fortschritt reflektieren und gegebenenfalls Ziele und Vereinbarungen schärfen kann. Typischerweise findet diese Nachbereitung in Workshops statt, die unter Moderation der Coaches je nach Thema ein bis vier Stunden dauern.

Beispiel: Acht Wochen nach der Coaching-Klausur trifft sich das Team zum vereinbarten Nachbereitungs-Workshop, dieses Mal wieder in einem Besprechungsraum der Organisation. Das Team bewertet dabei, ob es die in der Klausur vereinbarten Ziele erreicht hat:

• Das Team hat die Regeln für ein fokussierteres Arbeiten erarbeitet und für alle sichtbar gemacht. Mit der Einhaltung der Regeln ist das Team einigermaßen zufrieden, es wird jedoch vereinbart, die formulierten Regeln für das "Nicht-Stören-Dürfen" noch einmal zu überarbeiten, da sie als zu strikt empfunden werden.
• Das Geben und Nehmen von Feedback funktioniert besser als bisher. Besonders gut gelingt es dem Team, auch die Meinung bisher eher zurückhaltender Kollegen abzufragen. Nicht alle im Team sind zufrieden mit der Konsensbildung. Das Team wird sich nach und nach bewusst, dass es zwei dominante Charaktere im Team gibt und diese oft Entscheidungen vorwegnehmen.
  

In der Zeit seit der Coaching-Klausur hätten drei Retrospektiven stattfinden sollen. Zwei haben tatsächlich stattgefunden, mit dem Verlauf ist das Team jeweils zufrieden. Die letzte Retrospektive allerdings ist "aufgrund der allgemeinen Hektik" am Sprint-Ende ausgefallen. Ein Nachhaken der Coaches bringt ans Licht, dass die nach wie vor bestehende zeitliche Überforderung des Scrum Master einen hohen Anteil am Ausfall der Retrospektive hatte.

Am Ende der Nachbereitung erscheint es den Coaches notwendig, die zeitliche Überforderung des Scrum Master weiter zu thematisieren. Das Team befindet sich gerade in einer sensiblen Phase, in der es einen Scrum Master bräuchte, der intensiv mit dem Team arbeiten und ihm die notwendigen Anregungen geben kann. Im Einzelgespräch mit dem Scrum Master stellt sich heraus, dass es sowohl Ursachen gibt, die beim Scrum Master selbst liegen (z. B. leichte Ablenkbarkeit, mangelnde Priorisierung von Aufgaben), als auch solche, die sich nur gemeinsam mit der Organisation verändern lassen (etwa arbeitsintensive Aufgaben für den Scrum Master in der Vertriebsunterstützung, die immer wieder ungeplant über ihn hereinbrechen). Die Coaches und der Scrum Master vereinbaren ein gemeinsames Gespräch mit der Sponsorin, um festzulegen, wie sich diese Probleme angehen lassen.

Fazit

Teamwork ist in der Wissensarbeit die bevorzugte Arbeitsform, denn nur so können die Mitarbeiter Probleme erfolgreich meistern. Sie geschieht jedoch nicht einfach so, sondern bedarf intensiver Auseinandersetzung mit dem täglichen Umgang miteinander. Das Leben der in diesem Artikel vorgestellten Werte spielt dabei eine vitale Rolle. Ausgehend von dem so geschaffenen Vertrauen wird das Team seine Ziele gemeinsam verfolgen, und es ist in der Lage, Höchstleistungen zu erbringen. Teamcoaching hilft den Mitgliedern eines Teams, ein Klima zu etablieren, in dem diese Werte gelebt werden.

Gregor Karlinger
ist Geschäftsführer der Transferio GmbH. Er kombiniert Ansätze aus agilen Vorgehensmodellen, Organisationsentwicklung und Coaching miteinander, um Softwareentwicklungsunternehmen dabei zu unterstützen, Höchstleistungen in seinen Kernprozessen zu erbringen.

Manuela Grundner
ist Geschäftsführerin der murbit GmbH. Als Teamcoach, Trainerin und Mediatorin steht sie für einen handlungs- und lösungsorientierten Zugang, der neue Perspektiven sowie Veränderungsprozesse initiiert.

Literatur

1. Sven Röpstorff, Robert Wiechmann; Scrum in der Praxis; Erfahrungen, Problemfelder, Erfolgsfaktoren; dpunkt.verlag 2012
2. Patrick Lencioni; The Five Dysfunctions of a Team; A Leadership Fable; Jossey-Bass 2002
   

(ane)