Change-Management: Information der Mitarbeiter ist mangelhaft
Mitarbeiter und Vorgesetzte leben in zwei verschiedenen Welten. Nach einer aktuellen Studie fühlen sich vier von zehn Mitarbeitern bei Veränderungsprozessen schlecht informiert. Zugleich glaubt das Management ausreichend zu kommunizieren.
Vier von zehn Mitarbeitern in deutschen Unternehmen sind schlecht über Veränderungsprozesse in der Firma informiert. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Umfrage "Handelsblatt Trend Change Management" unter 224 Fach- und Führungskräften in großen und mittelständischen Unternehmen im Auftrag von Damovo und Cisco.
Kurswechsel sind in einem Unternehmen zweifelsohne immer wieder nötig. Die Anpassungen an veränderte Märkte und Anforderungen werden aber nur dann erfolgreich sein, wenn die gesamte Belegschaft aktiv in die Prozesse eingebunden ist. Allgemein bekannt? Mitnichten, wie eine Umfrage unter Fach- und Führungskräften zeigt, fehlen rund 41 Prozent der Mitarbeiter die zugrundeliegenden Informationen von Veränderungsprojekten. Kein Wunder also, dass durchschnittlich jedem Dritten das Verständnis für angestrebte Neuerungen fehlt. Weiteres Ergebnis der Studie: Führungskräfte merken in der Regel gar nicht, dass sie an ihren Mitarbeitern vorbeireden und die eigene Wahrnehmung erheblich von der Sicht der eigenen Mitarbeiter abweicht. So klagt beispielsweise knapp jede zweite Fachkraft darüber, dass die Kommunikation zu kurz kommt und darunter die Motivation leidet. Bei Führungskräften teilt nicht einmal jeder Vierte diese Einschätzung.
Wie sich das Problem lösen lässt
In einer Firma müssen die Strukturen und Arbeitsabläufe geregelt sein – Management by Chaos und das Fehlen jeglicher Kontrolle kann schnell den Unternehmenserfolg gefährden. Bringen Sie die nötige Transparenz in die Organisation und sorgen Sie für klare Verhältnisse:
- Zeigen Sie jedem Mitarbeiter, wie er "dran" ist. Er muss wissen, welche Befugnisse und Verantwortungsbereiche er hat, wer seine Vorgesetzten sind, wer ihm unterstellt ist und wie seine Arbeit und seine Person im Unternehmen und in der Abteilung gesehen werden.
- Sorgen Sie dafür, dass der Instanzenweg eingehalten wird – von oben nach unten genauso wie von unten nach oben. Lassen Sie jedoch Spielräume für hierarchieübergreifende informelle Kommunikation. Die Mitarbeiter sollen das Gefühl haben, dass Sie für wichtige Punkte direkt ansprechbar sind.
- Erläutern Sie notwendige Veränderungen. Geben Sie Einblick in die Ursachen, den Stand der Dinge und die Ziele von Veränderungsmaßnahmen. Auch Probleme sollten Sie nicht leugnen, sondern in der Analyse ansprechen – vorausgesetzt, sie haben auch eine Lösung dafür. Indem Sie darüber reden, beugen Sie jedenfalls Gerüchten vor.
- Lassen Sie Spannungen in der Führungsebene nicht nach außen dringen, das schafft Unsicherheit und gibt Raum für Spekulationen und Machtkämpfe. Probleme sollten nicht ignoriert, sondern angesprochen und gelöst werden – aber bitte nicht vor der ganzen Belegschaft.
- Gestalten Sie Ihre Anweisungen kurz, klar und unmissverständlich. Auch hier sollte es keinen Raum für Interpretationen geben, das wirkt nur unprofessionell bzw. unsicher. Klare Anweisungen bedeuten aber nicht, dass Sie nur die Hälfte erzählen. Geben Sie alle Informationen, die für die Durchführung notwendig sind.
Und, ganz wichtig: das Vertrauen in die Führung. Wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte von der Lauterkeit Ihrer Motive überzeugt sind, akzeptieren sie Ihre Entscheidungen – selbst wenn diese unpopulär sind. (Marzena Sicking) / (map)
