zurück zum Artikel

Wer eine erfolgreich Anwendung entwickeln will, sollte von Anfang an die Kundensicht einfließen lassen. Das sogenannte Digital Innovation Model kann hierfür eine einfache und schnelle Strategieentwicklung ermöglichen. Eine Erläuterung am Beispiel des neuen Ticketautomaten von Abellio Rail.

Wer eine erfolgreich Anwendung entwickeln will, sollte von Anfang an die Kundensicht einfließen lassen. Das sogenannte Digital Innovation Model kann hierfür eine einfache und schnelle Strategieentwicklung ermöglichen. Eine Erläuterung am Beispiel des neuen Ticketautomaten von Abellio Rail.

Was haben Otto, Nokia, die Schufa und der Bundesstaat Kalifornien gemeinsam? Alle sind mit digitalen Projekten teuer gescheitert. Allein sind sie damit nicht. Laut dem seit 1994 jährlich erscheinenden Chaos Manifesto der Standish Group [1] wurden 2012 im Schnitt nur 39 Prozent aller IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen. Je größer die Unterfangen, desto häufiger scheiterten sie. Bei Projekten größer 10 Millionen US-Dollar lag die Erfolgsquote bei nur noch 10 Prozent, während 38 Prozent abgebrochen und 52 Prozent teurer oder verspätet fertiggestellt wurden. Eine aktuelle McKinsey-Studie [2] beziffert die Höhe der gescheiterten digitalen Projekte (abgebrochen, Mehrkosten, Zeitverzug) in Deutschland für 2013 auf 56 Prozent.

Was eine digitale Strategie können muss

Die Gründe des Scheiterns sind in der Regel hausgemacht. Nicht nur, dass Unternehmen in Bezug auf die Erwartungen an das Ergebnis oft im Dunkeln stochern, in vielen Fällen scheitern Projekte wegen interner Unstimmigkeiten und Kommunikationslücken. Als häufigste Ursachen des Scheiterns nennt die Standish Group:

• fehlende oder falsche Anforderungen
• fehlende Nutzerbeteiligung
• schlecht definierter Projektumfang
• unrealistische Deadlines
• fehlende Risikoanalyse
• fehlender Kommunikationsplan
• fehlendes Change Management
• unterschätzte beziehungsweise zu große Komplexität

Das Scheitern der Projekte wurde (und wird) demnach bereits in der Planungsphase verschuldet.

Ein IT-Projekt-Konzept muss sowohl die Anforderungen der Nutzer, die Möglichkeiten des Produktdesigns als auch die Unternehmensziele abbilden. Zudem muss es alle Betroffenen und Interessengruppen zu Beteiligten machen. Diese Nutzerorientierung ist das Herzstück einer sinnvollen Entwicklungsmethode für digitale Projekte. Wer sich als "Digitator", als digitaler Diktator ohne Kundensicht, verhält, verliert die Nutzer an die vielen Alternativen. Zudem werden innerhalb von Unternehmen digitale Neuerungen häufig regelrecht boykottiert, wenn sie schlecht umgesetzt sind.

Das Digital Innovation Model

Die digitale Transformation benötigt also praktische Methoden, die alle Beteiligten an einen Tisch holen und die Komplexität für alle Beteiligten gering halten. Dabei helfen die Erkenntnisse aus Adoptions-, Diffusions- und Technikakzeptanzforschung sowie Usability- und Kommunikationspsychologie.

Der Autor sieht fünf Kriterien für erfolgreiche Projekte in der Digitalisierung:

1. Die Zielgruppe ist nach dem erfolgversprechendsten Nutzer zu definieren.
2. Die Nutzer müssen subjektiv wahrnehmen, dass das digitale Produkt für sie von hohem Nutzen ist. Sie müssen damit alltägliche Aufgaben lösen können.
3. Neue Techniken müssen selbsterklärend, intuitiv und für eine effiziente Bearbeitung der eigentlichen Aufgabe entworfen sein.
4. Auf den Erstnutzen kommt es an. Ein digitales Produkt hat zehn Sekunden, um die Aufmerksamkeit des potenziellen Nutzers zu wecken, und 30 weitere Sekunden, um den Nutzer von seiner Relevanz und Praktikabilität zu überzeugen (10/30-Regel).
5. Man sollte Diffusionseffekte einbauen. Ein tolles digitales Produkt muss sich durch die Nutzer selbst verbreiten.

Daraus ergibt sich ein methodischer Ansatz, den der Autor das Digital Innovation Model (D-Model) nennt. Es ist eine Design-Thinking-Methode, anhand derer eine Projektgruppe schnell zu belastbaren digitalen Strategien kommt. Design Thinking beschreibt einen Ansatz zum Lösen von Problemen und der Entwicklung von Ideen aus Nutzersicht. Die Grundfrage bei dem Ansatz ist stets: "Ist die Idee aus Nutzersicht überzeugend?".

Ein typischer Durchlauf dauert nur circa einen halben Tag. Das D-Model soll in neun Schritten ermöglichen, alle relevanten Erfolgsfaktoren zu identifizieren und auszuarbeiten. Kern des Modells sind die richtigen Fragen.

Die Grundideen sind hierbei:

• Alle Nutzer beziehungsweise Interessenten werden berücksichtigt.
• Alle relevanten Aspekte (Nutzer, Diffusion, Produktdesign, Unternehmenserfolg, Störfaktoren) des Erfolgs einer Idee werden berücksichtigt.
• Ein Strategiemodell muss iterativ, also mehrfach und mit wachsender Konkretisierung durchlaufen werden.
• Alle Aspekte werden auf einem Arbeitsposter visualisiert, das die Komplexität bewusst gering hält. Die Konzeptentwicklung kann in nur einem Tag erfolgen.
• Das Strategiemodell (nebst Arbeitsposter) ist unter Creative Commons lizenziert und lässt sich frei nutzen.

Beispielprojekt

Abellios benutzerfreundlicher Ticketautomat – wie muss er aussehen?

Die Firma Abellio Rail betreibt verschiedene Nahverkehrsstrecken in Deutschland und plant, diese in Zukunft deutlich auszubauen, so mit dem Saale-Thüringen-Südharz-Netz in Mitteldeutschland. Speziell dazu möchte es mit kundenfreundlichen digitalen Services bei den Fahrgästen punkten. Mit dem D-Model wurden deshalb die Erfolgsfaktoren eines neuen benutzerfreundlichen Ticketautomaten in einem halbtägigen Workshop erarbeitet.

Schritt 1: Idee und Ziel des Projekts formulieren

Die Planung beginnt selbstverständlich bei der Idee. Während in der Regel häufig die Idee als gesetzt gilt und alle weiteren Aspekte des Projekts um sie herum formuliert werden, hat das D-Model einen anderen Ansatz. Die Idee wird erst einmal auf Herz, Nieren und Nutzersicht geprüft und angepasst. Im Zweifelsfall kann sie bereits in der Planungsphase verworfen werden, bevor viel Geld verbrannt wird. Die drei wichtigsten Fragen in diesem Schritt sind:

• Was sind die Aufgabe und die Ziele der Innovation sowohl aus Unternehmens- als auch aus Nutzersicht?
• Wie unterstützt die Innovation die Anwender?
• Was fehlt der Welt, wenn die Innovation nicht umgesetzt wird?

Im Fall von Abellio war das Ziel, dem Kunden einen möglichst einfachen, bedienungsfreundlichen Ticketautomaten anzubieten. Dieser sollte den Ticketkauf am Automaten attraktiver gestalten und so einen Wettbewerbsvorteil generieren. Um diesen Anspruch zu verstehen und weiter zu konkretisieren, wurden in den ersten Schritten der Status quo sowie die Anforderungen der Zielgruppe analysiert.

Schritt 2: Erfolgversprechendsten Nutzer identifizieren

Die Zielgruppenanalyse ist die wichtigste Voraussetzung, um aus einer Idee eine benutzbare Anwendung zu machen. Dabei ist nicht zwangsläufig der direkte Weg der effektivste. Natürlich möchte man mit einer Innovation auf den Massenmarkt oder (bei einem internen IT-Projekt) die gesamte Belegschaft erreichen. Im Lebenszyklus eines Produkts gibt es jedoch immer Schlüsselfiguren, die über die Akzeptanz und Verbreitung einer digitalen Innovation entscheiden.

Diesen sogenannten Influencern oder Early Adopters wird aufgrund ihrer Autorität in Bezug auf digitale Innovationen vertraut. Sie tragen durch Trendsetting, Geheimtipps, Analysen und Bewertungen die Neuheit in die Welt und empfehlen (oder vermiesen) es für den Massenmarkt. Kurz: Die erfolgversprechendste Zielgruppe hilft, das Produkt weiter zu verbreiten.

Bei der Identifikation des erfolgversprechendsten Nutzers sind deshalb vor allem folgende Fragen zu stellen:

• Wie "tickt" der erfolgversprechendste Nutzer? Bei der Beschreibung ist hier nicht nur auf Daten wie Alter (in jeder Altersgruppe gibt es Innovationstreiber) zu achten und Gewichtung auf die Interessen und Werte zu legen. Es gilt, Klischees zu vermeiden.
• Unterstützt der Nutzer es, ein Produkt weiter zu verbreiten?
• Kann die Zielgruppe der erfolgversprechendsten Nutzer die Anfangsinvestition decken?

Es ist dabei sicherzustellen, dass alle Projektbeteiligten den Nutzer beziehungsweise die daraus abgeleitete Person kennen und gleichermaßen verstanden haben.

Abellio legte in der ganzen Projektphase großen Wert darauf, für mehrere Personen (Männer und Frauen über 55 Jahren, Gelegenheitsfahrer, Gruppenreisen und Pendler) den Kauf- und Beratungsvorgang im Vergleich zu den herkömmlichen Ticketautomaten anderer ÖPNV-Unternehmen einfacher zu gestalten. Die Nutzer sollen komplexe Tarifprodukte, die an anderen Automaten nur über
lange Bedienwege zu finden sind, in wenigen Klicks erwerben können. Somit konkretisierte sich die Idee eines Ticketautomaten, der zum Berater wird – sozusagen eine Zusammenführung von Kundencenter und Automat.

Schritt 3: Bedürfnisse und Probleme der Nutzer identifizieren

Eine digitale Idee, die sich durchsetzen soll, muss den Nutzern einen relativen Vorteil gegenüber den alternativen Angeboten geben. Dieser Anreiz muss sich an den Bedürfnissen des erfolgversprechendsten Nutzers und dessen Problemen mit dem Status quo orientieren. Es macht daher Sinn, Umfragen bei den Nutzern durchzuführen oder deren Bedürfnisse in den sozialen Netzen in Erfahrung zu bringen: Welche Probleme und Bedürfnisse nimmt die Zielgruppe selbst wahr? Welchen Aufwand haben die Nutzer aktuell, den man mit der Innovation minimieren kann? In welcher Situation ist dieser Bedarf am dringendsten?

Die projektbetreuende Handspiel GmbH befragte vor der Konzeptionierung des neuen Abellio Automaten deshalb mehrere Hundert Nutzer. In der Arbeit mit den Fahrgästen lernte das Unternehmen viel über die Bedürfnisse und Ärgernisse mit Automaten. Das größte Ärgernis war die hohe Komplexität, ein Ticket unter Zeitdruck zu kaufen.

Schritt 4: Aufmerksamkeit und Diffusion ermöglichen

Im vierten Schritt geht es darum, wie weitere Nutzer auf das digitale Produkt aufmerksam werden können (Diffusion). Für die erste Frage ist die Identifizierung der Kontaktpunkte relevant, für die zweite sind es die sozialen Netze der Nutzer. So werden Nutzer zu Diffusionsagenten, und die Innovation verbreitet sich von ganz allein. Die drei Stellschrauben sind "leicht zu testen", "leicht zu erkennen" und "leicht zu kommunizieren".

• Was interessiert und regt Nutzer am meisten auf?
• Wo ist die Zielgruppe anzutreffen?
• Wie muss der Nachrichtenwert lauten, damit er weitergegeben wird?

Abellios Zielgruppe interessieren reibungslose, unkomplizierte Abläufe. Zur Aufregung führen vor allem verunsichernde Situationen. Der Nachrichtenwert ist somit ein Automat, der so gut berät wie ein Kundencenter sowie das Ticket zugleich schneller und preiswerter bereitstellt. Die Verbreitung erfolgt in diesem Fall durch Mundpropaganda und Erzählungen der Fahrgäste im beruflichen und privaten Umfeld. Besonders die einfache Startmaske "Hallo, wo soll es hingehen?" mit dem Eingabefeld und verständliche Verbindungsanzeigen mit Preisangaben sollen positive Erfahrungen ermöglichen.

Schritt 5: Das Erstnutzungserlebnis schaffen

Der erste Eindruck entscheidet über den Erfolg eines jeden digitalen Produkts – egal ob Smartphone-App, Online-Portal oder Desktop-Software. Insbesondere im mobilen Bereich gilt die oben erläuterte 10/30-Regel. Dabei beginnt das Erstnutzungserlebnis beim Erwerb. So können eine umständliche Registrierung oder eingeschränkte Bezahlmöglichkeiten, eine schwierige Installation oder ein langwieriges Einlernen eine Innovation bereits im Keim ersticken. Es gilt, den Nutzern in jeder Phase der Erstnutzung Komfort zu bieten.

• Wie lassen sich die Zugangshürden reduzieren?
• Wie erleichtert man der Zielgruppe das Erlernen der Funktionen?
• Was ist die erste Belohnung?

Wichtig ist, dass die Abellio-Kunden ein erstes Erfolgserlebnis mit einer neuen Technik haben. Daher ist die Bedienoberfläche einfach gehalten. Der erste Kauf soll sich sicher, reibungslos und schnell anfühlen. Wie ein Bericht des MDR beim Prototyptest in Erfurt Januar 2015 zeigt, können die Nutzer in nur 17 Sekunden ein Ticket wählen. Im Vergleichstest ist man bei einem DB-Automaten noch bei der Eingabe des Ziels.

Schritt 6: Stammnutzen erarbeiten

Eine digitale Innovation wird fast nie für die einmalige Nutzung entwickelt. Das Gewinnen neuer Nutzer ist aufwendig, sodass digitale Geschäftsprozesse erst rentabel werden, wenn diese regelmäßig genutzt werden. Es sind dauerhafte Anreize zu schaffen, damit die Nutzer immer wieder zurückkehren.

• Welche dauerhaften Vorteile erhalten die Nutzer (sozial, ökonomisch, persönlich etc.)?
• Wie lassen sich die Nutzer unterstützen, die Innovation in den Alltag zu übernehmen?
• Wie kann man ein dauerhaftes Gefühl der Freude erzeugen?

Beim Abellio-Automaten greift vor allem das Erstnutzungserlebnis. Weiterhin haben die Nutzer einen ökonomischen Vorteil (Zeit) sowie soziale/emotionale Vorteile (Sicherheit, Befriedigung). Zusätzlich sind auf der Ticketrückseite Gutscheine für Getränke in der Diskussion.

Schritt 7: Eigenschaften und Funktionen beschreiben

Die Eigenschaften und Funktionen einer Innovation leiten sich direkt aus den vorhergehenden Schritten ab. Wichtig ist an dieser Stelle, die Alleinstellungsmerkmale (Killerfeatures) klar herauszuarbeiten. Dazu ist es sinnvoll, Nutzungsszenarien durchzuspielen.

• Mit welchen Funktionen lassen sich die dringendsten Probleme und Bedürfnisse der Nutzer lösen?
• Was sind die Killerfeatures?
• Was wird die Nutzer begeistern?

Als Alternative zu den gängigen Möglichkeiten des Ticketkaufs der DB muss der Automat von Abellio Kundencenter und Automat verbinden. Neben einer E-Ticket-Funktion und einer 24-Stunden-Kundenhotline zu Servicemitarbeitern ist vor allem die "Sorglos-Suche" nach dem gewünschten Reiseziel die Kernfunktion. Der Automat kümmert sich um die richtigen Tarife und Preisberechnungen.

Schritt 8: Unterstützer, Partner und Kritiker identifizieren

Mit dem digitalen Wandel hat man es bei neuen Projekten immer mit Befürwortern, potenziellen Partnern und Gegnern zu tun. Es gilt, die bestmögliche Konstellation zu schaffen, um Projekte mit so wenig Aufwand wie möglich zu realisieren. Gerade bei internen Projekten (Stichwort: Digitalisierung von Geschäftsprozessen) gibt es häufig starke Diskussionspartner und Kritiker.

• Wer sind mögliche interne und externe Unterstützer eines Projekts?
• Welche Anreize können ihnen geboten werden?
• Welche Nachteile und Risiken gibt es für welche
• Interessengruppe?

Speziell für die Abellio-Automaten galt es, die jeweiligen Länder und die Aufgabenträger der Schienennetze zu involvieren. Das Projekt wurde von deren Seite mit hoher Aufmerksamkeit und Interesse verfolgt, schließlich verbessert es die regionale Mobilität. Auch im eigenen Haus galt es zu Beginn, die beteiligten Entscheider für das Projekt zu gewinnen, denn die Projektführung über das Digital Innovation Model war in dieser Form für das Unternehmen noch unbekannt.

Schritt 9: Umsetzung und Finanzierung planen

Schließlich sind die Umsetzung sowie Kosten und Einnahmen zu evaluieren. Hier geht es nicht nur um das operative Geschäft, sondern auch um die Überlegung, wie sich beispielsweise die Entwicklungskosten gering halten beziehungsweise weiterverwenden lassen.

• Welche Schritte sind notwendig?
• Was sind die Initial- und laufenden Kosten?
• Wie sieht eine mögliche (gewinnbringende) Einnahmestruktur aus?

Für das Automatenprojekt wurde erst ein minimal funktionierender Prototyp (minimum viable product, MVP) entwickelt, der bei der Zielgruppe unter Realbedingungen getestet wurde. Die Ergebnisse dieser Tests flossen nachfolgend in die finale Entwicklung des Ticketautomaten. Die Initialkosten wurden deshalb vorrangig in die Konzeption, Prototypentwicklung, den Test und die Testauswertung investiert. Die Einnahmen erfolgen über verkaufte Tickets, wobei in Abgrenzung zu den Mitbewerbern auf ein (begehbares) Service Center verzichtet wird. Der Automat selbst fungiert als Kundenberater.

Fazit

Die Nutzer haben heute mehr denn je die Entscheidungsgewalt darüber, ob ein Produkt – digital oder nicht digital – erfolgreich wird oder verschwindet. Die Vielzahl von Alternativen, die auf dem globalen Markt erhältlich und leicht zu finden sind, hat die Messlatte für Produkte höher gelegt.

Nutzer gehen nur noch selten Kompromisse ein. Entspricht ein Produkt nicht ihren Erwartungen und Bedürfnissen, wird es nicht gekauft oder – im Falle eine App – wieder gelöscht. Unternehmen sollten deshalb ihre Produktentwicklung von vornherein an den Problemen und Bedürfnissen der Nutzer ausrichten. Doch Unternehmen fehlt es häufig an Methoden und Arbeitswerkzeugen.

Das Digital Innovation Model kann bei dem Prozessansatz helfen, indem es neun wichtige Stellschrauben für die erfolgreiche Produktentwicklung offenlegt, die richtigen Fragen stellt und so einen ganzheitlichen Blick auf die Anforderungen an ein Produkt wirft. Für Abellio hat dieser strategische Ansatz zu einem Ticketautomaten geführt, der beim ersten Test Erstaunen und Begeisterung bei den potenziellen Kunden ausgelöst hat. Das Unternehmen hat damit für seine Ziele die besten Startbedingungen gelegt.

Stephan Preuss
ist Geschäftsführer der Handspiel GmbH für Digital Consulting. Sein Unternehmen begleitet europaweit Digitalisierungsprojekte mit dem Ziel, Software zu entwickeln, die Nutzer lieben. Als Entwickler des Digital Innovation Model beschäftigt er sich monatlich auf dem Whitepaper-Blog [5] mit den Herausforderungen und Lösungen des digitalen Zeitalters. (ane [6])

URL dieses Artikels:
https://www.heise.de/-2792638

Links in diesem Artikel:
[1] https://larlet.fr/static/david/stream/ChaosManifesto2013.pdf
[2] http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/delivering_large-scale_it_projects_on_time_on_budget_and_on_value
[3] http://www.amazon.de/DIGITAL-INNOVATION-MODEL-Software-planen/dp/3000463402/
[4] http://www.digitalinnovationmodel.com/index.html
[5] http://www.handspiel.net/insider
[6] mailto:ane@heise.de

Copyright © 2015 Heise Medien