Organisatorische Erfolgsfaktoren fĂĽr Architekturinitiativen
Systeme reflektieren Kommunikation. Architekturinitiativen werden nachhaltig, wenn Organisation und Entscheidungswege zur Zielarchitektur passen.
(Bild: Laura-Sophie Gruhn / heise medien)
- Mick Hohmann
- Dennis Wagner
Viele ambitionierte Architekturinitiativen und digitale Transformationsprojekte scheitern nicht an der technischen Umsetzung, sondern an unsichtbaren Bremsklötzen in der eigenen Organisation. Obwohl die besten Technologien und Methoden zum Einsatz kommen, führen starre Abteilungsgrenzen und falsch geschnittene Teamverantwortlichkeiten zu massiven Reibungsverlusten. Die Ursache liegt in einer Diskrepanz zwischen der angestrebten Architektur und der bestehenden Organisationsstruktur. Das fast sechzig Jahre alte conwaysche Gesetz liefert hierfür die Erklärung und mit dem Inverse Conway Maneuver auch den entscheidenden Lösungsansatz.
Die unsichtbare Bremse im System
In vielen Unternehmen gleicht die Optimierung zentraler Geschäftsprozesse dem Versuch, ein Hochgeschwindigkeitsrennen mit angezogener Handbremse zu gewinnen. Obwohl die strategische Bedeutung dieser Prozesse unbestritten ist, scheitern Initiativen zur Effizienzsteigerung und Digitalisierung oft an Hürden, die auf den ersten Blick unsichtbar sind. Ein Paradebeispiel hierfür ist der Prozess Order to Cash, der den Kern der betrieblichen Wertschöpfung darstellt: von der Auftragsannahme über die Produktion und Lieferung bis zur Rechnungsstellung und zum Zahlungseingang.
- Nach Conway’s Law bildet die Kommunikationsstruktur einer Organisation zwangsläufig die Architektur des von ihr entwickelten Systems ab.
- Traditionelle, an technischen Modulen (etwa in ERP-Systemen) ausgerichtete Teams zementieren Architektursilos und behindern übergreifende Wertschöpfungsprozesse.
- Das Inverse Conway Maneuver postuliert, die Organisation bewusst an der gewünschten Zielarchitektur auszurichten, um diese überhaupt erst zu ermöglichen.
- Die Aufgabe von Softwarearchitekten verschiebt sich dadurch von der reinen Erstellung technischer Blaupausen hin zur strategischen Mitgestaltung der Organisation.
Betrachtet man einen typischen Build-to-Order-Ablauf in einer weitverbreiteten ERP-Landschaft wie SAP, wird die Komplexität schnell deutlich. Ein Kundenauftrag durchläuft hier keine monolithische Funktion, sondern eine Kaskade von Interaktionen über zahlreiche spezialisierte Module. Der Auftrag wird im Modul Sales and Distribution (SD) erfasst. Daraufhin prüft das Materials Management (MM) die Materialverfügbarkeit und stößt gegebenenfalls Bestellungen an. Die Fertigung wird über Production Planning (PP) gesteuert, während das Warehouse Management (WM) für die Lagerlogistik und den Versand zuständig ist. Abschließend wickelt das Finance-Modul (FI) die Fakturierung und Buchhaltung ab. Dieser Belegfluss verbindet die Module technisch miteinander, doch in der Realität entsteht ein fragiles Geflecht aus Abhängigkeiten.
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