Größe zählt doch

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Oft machen es sich Gründer gemütlich, wenn ihr Unternehmen eine überschaubare Größe erreicht hat. Doch das kann verhängnisvoll sein: Gerade Hightech-Unternehmen müssen wachsen, um nicht von der Konkurrenz überholt zu werden.

Fast zwei Jahrzehnte lang leitete Vasant Desai die Geschicke der Soft Imaging System GmbH. In dieser Zeit hat er vieles miterlebt: Die Anfänge in einem Büro, in dem die Aktenordner kaum das Kiefernholzregal neben dem Schreibtisch ausfüllten. Den ersten Prototyp einer Bildverarbeitungssoftware für die Mikroskopie. Neue Produktlinien, Anwendungen und Märkte. Schließlich den Aufbau einer Organisation mit 180 Mitarbeitern und vier Tochterfirmen. 2004 verkaufte der heute 50-jährige Desai seine zum internationalen Konzern angewachsene Gründung an Olympus.

Hätte Desai auf seine Mitgesellschafter gehört, wäre sein Unternehmen wohl kaum so groß geworden. Sie sträubten sich gegen die Expansion. "Manchmal erreicht man eine Größe, die alle als angenehm empfinden", sagt Desai heute. Die Versuchung, sich bei einer überschaubaren Firmengröße kuschelig einzurichten, sei aber eine gefährliche Klippe für Gründer. "Wer sich nicht weiterentwickelt, bekommt unweigerlich Probleme", so Desai. Mit Unersättlichkeit hat ein gesundes Wachstum wenig zu tun. "Alle Wachstumsschübe, die ich eingeleitet habe, dienten der Sicherheit", argumentiert Desai. "Wir haben das Unternehmen auf mehrere Füße gestellt, um flexibler auf den Markt reagieren zu können, und neue antizyklische Produkte entwickelt, um in einer Krise Umsatzverluste ausgleichen zu können."

Gerade für Technologie-Unternehmen sei es wichtig, sich schnell verändernden Märkten anzupassen, bestätigt Christine Volkmann, Professorin für Unternehmensgründung an der Uni Wuppertal – und das bedeute nun einmal Investition und Wachstum. "Wer nicht wächst, wird meist früher oder später von der Konkurrenz überrollt", so Volkmann. "Die Technologie und die Wettbewerber entwickeln sich zu schnell weiter, als dass eine Firma auf Dauer auf der Stelle treten könnte."

Uwe Müller, Gründer des Geraer Unternehmens Hapila, kennt sich mit den Anforderungen an wachsende Unternehmen aus. Seit 2007 entwickelt seine Firma unter anderem Verfahren für die Herstellung von Medikamenten. Die dafür nötige Hightech-Ausstattung war teuer. "Wachstum ist Pflicht", sagt Müller. "Wir müssen die Kredite ja auch wieder einspielen." Im nächsten Jahr will Müller die Verlustzone verlassen. Das soll nicht durch einen Sparkurs gelingen, sondern durch höhere Einnahmen. Mehr Umsatz bedeutet auch mehr Personal: "Unser Businessplan sieht vor, jedes Jahr zwei oder drei neue Mitarbeiter einzustellen", sagt der Geschäftsführer. Bisher geht sein Konzept auf: Angefangen hat er mit nur zwei Kollegen, bis zum Jahresende soll nun der zehnte Mitarbeiter hinzukommen.

Diesen Ausbau sind die drei Entrepreneure systematisch angegangen: Schon vor der Gründung ihres Unternehmen hatten sie ein Organigramm aufgestellt, in dem stand, welche Positionen noch zu besetzen waren. Hapilas erste Angestellte übernahm das Controlling und das Rechnungswesen, denn diese Kompetenz fehlte im Gründungsteam. "Ich hatte mich zwar mit der Finanzierung beschäftigt, aber allein wäre das nicht zu stemmen gewesen", sagt Müller. "Alles konnte ich mir nicht neu aneignen – und nebenbei musste ich mich auch um die Akquise kümmern."

Eine klare Rollenverteilung – bei Start-up-Firmen ist das keine Selbstverständlichkeit. Vieles geschieht auf Zuruf, Strukturen gibt es kaum. Generell sei es zwar kein Nachteil, wenn die Mitglieder eines Gründerteams mehrere Rollen übernehmen könnten, sagt Paul Flachskampf, Geschäftsführer des Instituts für Unternehmenskybernetik an der RWTH Aachen. "Aber auch eine kleine Mannschaft sollte einzelne Aufgaben verteilen, etwa damit sich jemand schwerpunktmäßig um die Akquise kümmert."

Wenn der Betrieb dann größer wird, kann eine fehlende Zuordnung schnell zu Schwierigkeiten führen. Die anfänglichen Strukturen blieben in kleinen Unternehmen jedoch oft unverändert, sagt Flachskampf. Doppelarbeiten und Abstimmungsprobleme sind die Folge. "Die Organisation muss sich dem Wachstum anpassen", sagt der Experte. "Wichtig ist, dass immer jemand mit den Kunden in Kontakt steht. Dort entstehen die Bedürfnisse, dort verkauft eine Firma ihr Produkt."

Vernachlässigt die Geschäftsführung die interne Organisation, schleichen sich Fehler ein – vom Chef oft unbemerkt. "Gerade in frühen Wachstumsphasen ist der Gründer zumeist stark ins operative Geschäft eingebunden und hat daher wenig Zeit, sich um anderes zu kümmern", sagt Gründungsexpertin Volkmann. Jedoch gibt es Signale, die andeuten, wann eine klare Struktur nötig wird: Kunden beschweren sich oder wandern ab, Mitarbeiter kündigen oder werden krank. Oder ein Kunde wird plötzlich gar nicht mehr bedient, weil Chaos im Unternehmen herrscht. "Das zu antizipieren vermeidet Reibungsverluste", sagt Volkmann.