Die Welt als Entwicklungsabteilung

Um besser erfinden zu lernen, musste Procter & Gamble zuerst sich selbst neu erfinden. Ende der 1990er Jahre war das Unternehmen mit Sitz in Cincinnati ein großer, aber ziemlich einfallsloser Hersteller von Drogeriewaren. Entwickelt wurde hinter geschlossenen Labortüren, fernab von Kunden und Partnern. Dann erkannten die Manager, dass die interne Innovationskraft ihres Konzerns nicht reicht, um weiter zu wachsen.

Folgerrichtig verabschiedete sich der Pflegemittelproduzent von seinem alten Innovationsmodell und rief das Programm "Connect and Develop" ins Leben, um seine Forschung der Außenwelt zu öffnen. Dazu schuf man den Posten eines "Director of External Innovation". Der Grundgedanke leuchtet ein: Der Konzern kann gerade mal knapp 8000 Forscher aufbieten. Aber da draußen warten Millionen kluger Köpfe darauf, nach guten Ideen gefragt zu werden. Procter & Gamble begann sie zu fragen, statt immer selbst nach Antworten zu suchen. Seit dem Gesinnungswechsel konnte der Konzern seinen Jahresumsatz um knapp elf Milliarden Dollar erhöhen, bei etwa konstantem Budget für Forschung und Entwicklung.

Das Beispiel Procter & Gamble illustriert einen Umbruch, der in den letzten Jahrzehnten das Innovationsmanagement vieler Industriezweige erfasst hat: Das klassische "Pipeline"-Modell hat ausgedient. Technische Neuerungen entstehen in der Arbeitsteilung über Unternehmensgrenzen hinweg. Wie in der industriellen Herstellung gibt es Ideenzulieferer, Ideenabnehmer und Ideenhändler. Die Netzwerkkompetenz ist zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden.

Einer der Hauptgründe für diesen Trend zur "offenen Innovation" liegt in der neuen Beweglichkeit von Wissen: Fähige Wissenschaftler wechseln leichter den Arbeitgeber als früher, mit ihnen fließt Know-how zu jüngeren und kleineren Firmen ab. Im Innovationswettlauf zählt Agilität mehr als schiere Größe, seit Produktionsmittel in Fernost zum Spottpreis zu haben sind und Handelsketten wie Wal-Mart auch Neulingen die logistische Infrastruktur für den schnellen Markterfolg bieten.

Dabei erfasst das Paradigma nicht alle Industriezweige gleichermaßen. Wo es nicht auf Systemkompatibilitäten ankommt, wo Wagniskapital und Start-ups nur Nebenrollen spielen, etwa in der Atomindustrie, bleibt es beim alten F&E-Modell. Die Pharmaindustrie verorten Wirtschaftsforscher im Übergangsstadium zu offenen Innovationsstrukturen, Film- und IT-Industrie fast am Ende des Öffnungsprozesses.

Manche Branchen könnten bei der Umordnung ihrer Forschung und Entwicklung vielleicht sogar schon einen Schritt zu weit gegangen sein: Statt selbst zu entwickeln, ging die deutsche Autoindustrie beispielsweise in den letzten Jahren mehr und mehr dazu über, andere mit Entwicklungsarbeiten zu beauftragen. Die Folge: Die Konzerne mussten tausende Lieferanten koordinieren und aufwendiges Schnittstellenmanagement betreiben. Die Transaktionskosten eskalierten, weshalb man die Zulieferer zunehmend unter Preisdruck setzte -- was diese wiederum zur Kooperation mit mehreren Kunden zwang. Inzwischen steuern die Autohersteller deshalb um und holen wichtige Teile der Entwicklung in ihr Haus zurück.

(Zusammenfassung aus Technology Review Nr. 4/2005; das Heft mit dem vollständigen Artikel können Sie hier bestellen) (wst)