"Ein bisschen Mut muss sein"
Die Chefs von Toll Collect und Galileo stehen im Doppel-Interview Technology Review Rede und Antwort: Wie führt man innovative Großprojekte trotz aller Probleme und Störungen zum Erfolg?
- Hanno Charisius
Es brauchte zwei Chefwechsel und 16 Monate Verspätung, um das deutsche Mautsystem doch noch zum Laufen zu bringen –- wenn auch vorerst nur in einer einfacheren Variante. Diesen Teilerfolg kann sich Toll-Collect- Geschäftsführer Christoph Bellmer auf die Fahnen schreiben. Bei Galileo Industries unter Günter Stamerjohanns steht der Beweis der Machbarkeit für das geplante europäische System zur Satelliten-Navigation noch aus. Auch bei diesem Projekt musste der Zeitplan bereits gestreckt werden - aber immerhin geschah das so rechtzeitig, dass keine Termine geplatzt sind.
Technology Review: Herr Stamerjohanns, Herr Bellmer, haben Sie zur Anreise ein Navigationssystem benutzt?
Günter Stamerjohanns: Ja, ich benutze es vor allem zur Umgehung von Staus.
Und das Satelliten-System Galileo wird Ihnen den Weg über die Dörfer noch besser zeigen können?
Stamerjohanns: Das wahrscheinlich nicht. Der entscheidende Unterschied zwischen den Systemen ist weniger die Genauigkeit, sondern die garantierte Verfügbarkeit. Die Amerikaner dulden im Prinzip ja nur, dass wir ihr GPS benutzen. Viele europäische Konzerne bauen inzwischen auf Satellitennavigation, und das setzt natürlich voraus, dass die Nutzung auch langfristig gewährleistet ist. Ich stehe persönlich auf dem Standpunkt, dass Europa auch in diesem Bereich souverän sein sollte. Technologisch stellt das Projekt nicht sehr hohe Anforderungen -- Sie nutzen ja etablierte Technik.
Mit welchen Problemen haben Sie dann zu kämpfen?
Stamerjohanns: Die wirklichen Schwierigkeiten entstehen aus der Komplexität des Gesamtsystems: von der Finanzierung bis hin zum Betrieb. Jede beteiligte Nation hat eigene Interessen, die sie gegen die anderen Projektpartner durchzusetzen versucht. Es gibt heftige Differenzen über Kompetenzen und wirtschaftliche Rückflüsse in die Länder, die das Ganze finanzieren, da wird der Umgangston schon mal etwas schrill. Darüber hinaus ist derzeit noch unklar, wie der Routinebetrieb später einmal funktionieren soll und wer was wie nutzen darf.
Das klingt ziemlich aufreibend ...
Stamerjohanns: Was ich beschrieben habe, waren nur die Schwierigkeiten auf politischer Ebene. Dazu kommen die Interessen der Industrie. Galileo Industries hat ja eine Reihe von Anteilseignern, nämlich die wesentlichen Raumfahrtfirmen in Europa, die sich für dieses Projekt zusammengetan haben. Galileo Industries vergibt dann nach der Auftragserteilung durch die ESA die Arbeiten weiter an verschiedene Unterauftragnehmer. Wir befinden uns also in einer Sandwichposition: Unsere Anteilseigner sind einerseits Geldgeber und andererseits gleichzeitig auch Unterauftragnehmer. Richtig kompliziert wird die Lage dadurch, dass einige der Aktionäre sehr harte Wettbewerber sind. Und jetzt müssen Sie sich noch vorstellen, dass diese Anteilseigner später einmal als Konsortium zusammengefasst das ganze System betreiben sollen.
War die Zusammenarbeit von verschiedenen Konzernen nicht auch das große Problem von Toll Collect?
Christoph Bellmer: Schwer zu sagen, was das "große Problem" war. Ich bin ja erst im März 2004 zu Toll Collect gekommen. Zu der Zeit hatte es bereits einen Lernprozess gegeben, der zu einem Wechsel der industriellen Führerschaft geführt hatte. In der Anfangsphase hatte DaimlerChrysler die Leitung für das Projekt übernommen. Aber im Lauf der Entwicklungsjahre veränderte Toll Collect seinen Charakter stark. Irgendwann stand nicht mehr die zur Jahrtausendwende, als Toll Collect ersonnen wurde, so gefeierte Telematik im Vordergrund. Es war jetzt ein IT-Projekt, und in diesem Bereich ist die Telekom zu Hause -- sie übernahm folglich die Führerschaft.
Warum hat niemand früher gesehen, dass die gestellten Anforderungen unerfüllbar sind?
Bellmer: Ich kann nur sagen, was wir ab März 2004 anders gemacht haben. Zuerst haben wir dafür gesorgt, dass wir eine sehr offene Kommunikation betreiben, und zwar in Richtung aller Interessengruppen: Öffentlichkeit, Politik, die stark organisierte Transportlobby dieses Landes, die Shareholder, die viel Geld investiert hatten, und natürlich die Mitarbeiter. Wir haben erklärt, was wir tun wollen, und wir haben kontinuierlich Auskunft gegeben, wie es vorangeht. Wir haben für extreme Offenheit gesorgt, auch mit dem Risiko, dass wir Misserfolge sofort transparent machen würden. Wir haben zum Beispiel mit den ersten Bordcomputern für die Lkws einen öffentlichen Test gemacht, von dem niemand sagen konnte, wie er ausgehen würde. Wir hatten die Presse eingeladen, viele haben uns für verrückt gehalten. Diese Offenheit hat auch den Mitarbeitern geholfen, die ein Jahr lang immer zuerst aus der Zeitung erfahren hatten, wie ihr Projekt gerade läuft.
