"Wir müssen die Bedürfnisse der Nutzer im Auge behalten"

Bill Moggridge ist seit 40 Jahren Industriedesigner. 1979 entwickelte er mit dem "GRiD Compass" einen Rechner, der vielen als erster Laptop der Computergeschichte gilt. Das Gerät wurde sowohl von Geschäftsleuten als auch von der NASA und dem US-Militär genutzt. Der Compass etablierte ein gänzlich neues Design, dem noch heute viele tragbare Rechner folgen: Klappgehäuse aus Metall, flacher Bildschirm, Tastatur mit niedrigem Profil.

1991 gehörte Moggridge zu den Gründern der Designfirma Ideo im kalifornischen Palo Alto. Er gilt als Vater des so genannten Interaktionsdesigns, das versucht, der virtuellen Welt einen ähnlichen Stempel aufzudrücken, wie dies das Industriedesign mit physischen Dingen tut. In seinem jüngsten Buch mit dem Titel "Designing Interactions" interviewte Moggridge 42 einflussreiche Designer. Technology Review unterhielt sich mit dem Design-Guru über die Anforderungen an eine moderne Gestaltung.

Technology Review: Herr Moggridge, Sie sagen, dass zu Beginn jedes Designprozesses zwei Dinge die Hauptrolle spielen – Menschen und Prototypen. Warum?

Bill Moggridge: Wir suchen zu diesem Zeitpunkt noch nach einem im Verborgenen liegenden Bedürfnis des Kunden, obwohl wir eigentlich selbst noch gar nicht wissen, was wir herstellen wollen. Man muss also einen Einblick erhalten, was die Leute aus ihrer Psychologie, ihren Bedürfnissen und ihren Interessen heraus antreibt und dies dann in einen Kontext überführen, in dem sich dann eine Lösung für ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder einen neuen Architektur finden lässt.

Sobald dann ein erster Prototyp entworfen wurde, muss er sofort gebaut und ausprobiert werden. Und zwar wirklich so schnell wie möglich und selbst dann, wenn nur ein kleiner Teil wirklich fertig ist – weil man anfangs eben so häufig danebenliegt.

TR: Verstehen Firmen diesen Prozess heute mehr als noch vor 10 oder 15 Jahren?

Moggridge: Oh, ganz bestimmt. Die ganze Idee, die hinter dem Designprozess und seiner Philosophie steht, wird heute wesentlich stärker als wichtiges Element für den Erfolg eines Produktes gesehen.

Industriedesign wurde in den USA allerdings auch schon in den frühen Jahren der Massenproduktion von Consumer-Produkten positiv bewertet. Nahezu jeder fortschrittliche Produktentwickler außerhalb der Vereinigten Staaten bekam in den Vierziger- und Fünfzigerjahren die Auswirkungen des Zweiten Weltkrieges zu spüren. Damals ging es in diesen Ländern darum, Brot auf den Tisch zu holen.

In den USA war man hingegen sehr inspiriert. Und genau das führte dann zur Konsumgesellschaft der Fünfzigerjahre. Damals waren Designer wie Raymond Loewy, der vom Lucky-Strike-Logo über den Studebaker Avanti bis zum Innenraum der Saturn V nahezu alles gestaltete, echte Innovatoren. Die Konzernchefs entschieden sich dann allerdings, interne Industriedesignabteilungen aufzubauen, weil das billiger war, als mit externen Beratern zu arbeiten. Die gingen dann schließlich in den Forschungssektionen der Firmen verschütt, und Industriedesigner sprachen dann nur noch mit den Ingenieuren auf mittlerer Managementebene. Amerika verlor also sein Design. Es kehrte erst in den letzten 15 Jahren wirklich wieder zurück.

TR: Wie gelingt es Technologiefirmen, die Bedürfnisse ihrer Kunden besser zu verstehen?

Moggridge: Sie sollten sich immer ansehen, was die Leute tun und warum sie Dinge so wollen, wie sie sie wollen. In meinem Buch "Designing Interactions" erläutert unter anderem der User-Interface-Pionier David Liddle, der auch im berühmten Xerox PARC mitarbeitete, dass es drei Phasen bei der Annahme neuer Technologien durch die Kundschaft gibt.

Erst kommen die Liebhaber, dann die Profis und schließlich die ganz normalen Endkunden. Ab einem gewissen Punkt versteht eine Industrie, dass sich ein Liebhaber-Produkt auch für Profis einsetzen lässt. Dann entstehen Produkte, die uns produktiver machen. Wir Menschen sind im Arbeitsleben oft tatsächlich bereit, die Benutzung neuer und schwieriger Produkte zu erlernen, die zwar nicht besonders spaßig sind, uns aber produktiver machen.

Dann wird eine neue Technologie schließlich billiger, und es wird klarer, wie sie sich auch in unserem täglichen Leben verwenden lässt. Dann realisieren Firmen, dass sie es mit einem Endkundenprodukt zu tun haben.

Und schließlich wird allen klar, dass ein Produkt in diesem Markt nur dann ein Erfolg wird, wenn es auch leicht zu erlernen und angenehm zu benutzen ist. Ansonsten würde es im Markt eben gar nicht erst ankommen.

TR: Wie kommt es, dass es so lange dauert, bis etwas physisch so Schönes wie zum Beispiel ein iPod bei diesem Prozess herauskommt?

Moggridge: Als ich 1972 zum ersten Mal zur Hannover-Messe nach Deutschland kam und durch diesen gigantischen Komplex lief (damals gab es 22 Hallen, in denen auch Großrechner und Minicomputer standen), traf mich die Qualität und Schönheit dieser Maschinen wie ein Schlag. Firmen wie Nixdorf aus Deutschland oder Datasaab aus Schweden schufen wundervolle Designs, die mir sehr inspiriert vorkamen. Seither habe ich das Gefühl, dass wir uns immer weiter von diesem Ideal entfernt haben. Wir hatten dann unsere Fähigkeit, interessante Dinge mit Computern zu tun, für eine lange Zeit verloren.

TR: Warum?

Moggridge: Ich glaube, dass die Technik vielleicht einfach in die Profi-Mainstream-Phase gewechselt ist. In den frühen Tagen ging es wahrscheinlich mehr um das Prestige.

TR: Was repräsentiert für Sie heute ausgezeichnetes Design?

Moggridge: Der von Ihnen erwähnte iPod beispielsweise. Es wird sicher interessant werden, was beim Apple-Handy iPhone herauskommen wird. Ich hatte noch keine Gelegenheit, mit einem zu spielen. Alles, was ich heute dazu sagen kann, ist, dass es ein erstaunliches visuelles Design besitzt. Aber ob es tatsächlich wichtig, einflussreich und auch erfolgreich in der Welt sein wird, muss sich erst herausstellen. Es ist eine wesentlich größere Herausforderung für Apple, sich in der Welt der Handys durchzusetzen als in der Welt der Musikspieler.

TR: Welchen Ratschlag geben Sie Firmen mit auf den Weg?

Moggridge: Stellen Sie ein Team aus einem großartigen Ingenieur, einem verrückten Designer, einem guten Kaufmann und einem guten Wissenschaftler zusammen, der sich mit dem menschlichen Faktor auskennt (es kann gerne ein Psychologe sein). Setzen Sie diese Leute zusammen in einen Raum und lassen Sie sie zusammenarbeiten. Das ist zwar zunächst eine große Herausforderung. Ab einem gewissen Punkt (der schneller kommen wird, als die Leute das anfangs glauben), wird sich herausstellen, dass sie zusammen wesentlich mehr erreichen können als für sich alleine. (bsc)