V wie Victory

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Matsushita Electric Industrial (Panasonic) ist der größte Elektronikkonzern Japans. Derzeit scheint sich sein Wachstum von Umsatz und Gewinnen abzuschwächen. Selbst in seinem neuen Drei-Jahresplan GP3 hat Matsushita das bisherige Ziel für 2010 von einer Umsatzrendite von zehn Prozent auf eine Eigenkapitalrendite von zehn Prozent verändert – das würde einer Umsatzrendite von nur noch acht Prozent entsprechen. Und selbst dieses Ziel gilt als ehrgeizig, weil Elektronikartikel immer mehr zum Massenstückgut werden und die Herstellung von Flachbild-Fernsehern immer größere Investitionen erfordert. Technology Review sprach mit Fumio Ohtsubo, dem Vorstandsvorsitzenden von Matsushita, über die Schwierigkeiten des Konzerns, das Rennen zwischen Plasma- und LCD-Geräten, das Handy-Geschäft sowie den hart zu knackenden Markt in Europa.

Technology Review: Warum glauben Sie immer noch, Ihr Ziel erreichen zu können?

Fumio Ohtsubo: Wir kennen die Situation genau. Der Preis für audiovisuelle Produkte sinkt, wie wir alle wissen, jeden Tag, jedes Jahr. Aber die durchschnittliche Größe von Plasma-Fernsehern steigt Jahr für Jahr. In der Vergangenheit waren Fernseher mit einer Bilddiagonalen von 37 Zoll das Hauptprodukt, nun sind es 42-Zöller. In einigen Ländern wie dem Mittleren Osten und den USA sind es bereits 50-Zoll-Fernseher. Daher können wir uns trotz der Preiserosion gesunder Profite erfreuen.

TR: Wie wollen Sie Umsatz und Gewinne konkret steigern?

Ohtsubo: Ein wichtiger Punkt ist die Steigerung unseres Umsatzes in Übersee. Die USA, Europa und Japan sind unsere Hauptmärkte. Anderseits wachsen die so genannten BRICs – Brasilien, Russland, Indien und China – sowie der Nahe Osten sehr schnell. Diese Länder fragen Hightech-Produkte nach. Bei Plasma-TVs, die derzeit vor allem als Endverbraucherprodukt gesehen werden, besteht bei Industriekunden noch ein riesiges Potenzial. Daneben haben wir bei Haushaltsgeräten wie Klimaanlagen, Kühlschränken und Waschmaschinen sehr fortgeschrittene Energiespartechniken und ökologisch orientierte Produkte. Wir können diese Produkte auch in den USA, Europa, Südostasien und China verkaufen. Da gibt es viel Potenzial, um unsere Einnahmen zu steigern.

TR: Nichtsdestotrotz bleibt der Eindruck, dass sich die Erholung Matsushitas seit der Unternehmenskrise zu Beginn des Jahrhunderts verlangsamt. Der vormalige Unternehmenschef und Sanierer Kunio Nakumura hat Ihnen ausdrücklich den Auftrag gegeben, den Wachstumskurs zu beschleunigen.

Ohtsubo: Ich habe bereits die Abteilung für die Förderung herstellungsorientierter Innovation eingerichtet. Diese Abteilung besteht aus vier Arbeitsgruppen für die Herstellung, V-Produkte (V wie in Victory), globales Marketing und Management. Das Konzept der V-Produkte wurde bereits vor vier Jahren eingeführt. Es war erfolgreich, aber ist seitdem etwas aufgeweicht worden. Um als V-Produkt zu gelten, muss ein Produkt sehr gut designt sein, innen über schwer nachzuahmende Blackbox-Technologien verfügen und sehr wettbewerbsfähig sein. Außerdem müssen sie sich deutlich von den Produkten der Wettbewerber abheben.

Ich habe allerdings bei einigen Produkten, die mir als V-Produkte vorgestellt werden, so meine Zweifel. Das Design ist manchmal nicht so verfeinert, Samsung hat zum Beispiel ein besseres als unsere Hauptmarke Panasonic. Und wie sieht es mit dem Gewinn aus? Nur eine Gewinnspanne von einem Prozent? Warum soll das ein V-Produkt sein? Und innen, das soll Black-Box-Technologie sein? Das ist doch nur gewöhnliche Technologie. Daher müssen wir noch einmal alle Produkte überarbeiten, um sie zu richtigen V-Produkten zu machen.

TR: Aber wird es nicht langsam schwierig, in den verschiedenen Produktgruppen mit immer neuen Ideen aufzuwarten? Sie haben als erstes Unternehmen eine Waschmaschine mit leicht geneigter Trommel eingeführt, die sich leichter als ein Frontlader be- und entladen lässt, und dann in Japan bei einem Waschtrockner die Heißluft-Trocknung durch eine energiesparende Wärmepumpe ersetzt. Bei Digitalkameras haben sie Bildstabilisierung zum Standard gemacht und die erste Live-Vorschau bei Spiegelreflexkameras entwickelt. Was kann da noch kommen?

Ohtsubo: Es ist schwieriger, aber wenn wir gesunden Druck auf unsere Ingenieure ausüben, können sie vielleicht ihre kollektive Weisheit verwirklichen und etwas Neues entwickeln. Wenn wir akzeptieren, dass Neuerungen schwieriger geworden sind, werden unsere Ingenieure ihre Originalität nicht entfalten können. Daher werden Arbeitsgruppen für V-Produkte und die Herstellungsprozesse eng zusammenarbeiten, um V-Produkte mit besseren Prozessen, höherer Wettbewerbsfähigkeit und besserer Marketingstrategie zu entwickeln.

TR: Was werden in der Zukunft Ihre zugkräftigsten Produkte sein? Wird sich etwas ändern?

Ohtsubo: Wie bisher werden unsere fortgeschrittenen audiovisuellen Produkte der Wachstumsmotor in den überseeischen Märkten sein. Darüber hinaus werden wir unsere Weiße Ware in den USA und Europa einführen, denn in den Märkten passiert etwas. In Frankreich, vielleicht sogar in Großbritannien, wollen die Menschen Klimaanlagen kaufen. Wegen der Klimaerwärmung.

TR: Das könnte gut für die Gewinne sein, denn Ihre Weiße Ware gilt als recht profitabel.

Ohtsubo: Viele Menschen meinen, dass die Gewinnmarge unserer Haushaltsgeräte höher als die der Elektronikartikel ist. Aber offen gesagt übertrifft die Profitspanne audiovisueller Produkte die von Weißer Ware sogar etwas. Das bedeutet, dass unser Plasma-Bildschirmgeschäft ein wirklicher Motor unserer Gewinne ist. Und das wird es bleiben.

TR: Einige Analysten befürchten jedoch, dass Sie bei Plasma-TVs ein Opfer ihres eigenen Erfolgs werden. Sie könnten in eine Situation wie bei Haushaltsgeräten in Japan kommen, bei denen niemand außer Panasonic richtig Geld macht. Analysten warnen, dass andere Unternehmen sich aus dem Plasma-Geschäft verabschieden könnten und damit die Technologie bei den Kunden an Attraktivität verliert, wie es derzeit bei Rückprojektionsfernsehern der Fall ist.