Extrem maßgeschneidert

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Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum, lautet ein altes Bonmot unter Systementwicklern. Die Statistik scheint das zu bestätigen. Gemäß einer viel zitierten Langzeitanalyse mit dem bezeichnenden Titel „Chaos Report“ der Standish Group International Inc. brachte es lediglich ein Viertel von einigen tausend untersuchten Projekten innerhalb der Zeit- und Budgetvorgaben zu einem erfolgreichen Abschluss; ein Viertel der Vorhaben wurde gänzlich abgebrochen und jedes zweite Projekt entweder zu spät, mit erhöhten Kosten oder eingeschränkter Funktionalität übergeben - eine leidige Erfahrung, die auch die Bundesregierung in vielen IT-Projekten machen musste.

„Der Grund sind häufig Planungsmängel“, weiß Wolfgang Stolp, als Präsident des Bundesamtes für Informationsmanagement und Informationstechnik der Bundeswehr mit den Problemen einschlägig vertraut. Insbesondere die Planungstools, so Stolp, „sind eine gewisse Schwachstelle“. Dabei hat sich gerade die Bundeswehr schon frühzeitig für die Entwicklung eines Leitfadens zur Durchführung von Rüstungsprojekten mit der Industrie stark gemacht. Um das Rad nicht jedesmal neu erfinden zu müssen, sollten standardisierte Vorgehensmodelle die unterschiedlichen Vorhaben durchschaubarer und kalkulierbarer machen, indem sie erprobtes Wissen der Systementwicklung festhalten und als Plattform, auf die man sich bei der Abwicklung stützen kann, einen gewissen Qualitätsstandard sichern.

Solche Vorgehensmodelle sind ausgefeilte Pläne mit zeitlichen und sachlichen Vorgaben; sie legen die Reihenfolge einzelner Schritte mit ihren jeweiligen Ergebnissen fest und regeln detailliert, wer wann was in einem Projekt zu tun hat. Daraus ist das V-Modell entstanden, das 1992 vom Bundesinnenministerium übernommen, 1997 zuletzt aktualisiert wurde und als VM-97 seither eine verbindliche Richtschnur für die IT-Projekte der Bundesverwaltung darstellt.

Um den rasanten Fortschritten der Software- und Systemtechnik Rechnung zu tragen, beauftragten das Bundesverteidigungs- und das Bundesinnenministerium vor drei Jahren Wissenschaftler der TU München und der TU Kaiserslautern in einer Kooperation mit den Industriefirmen EADS, IABG, Siemens und 4soft mit der Überarbeitung. Insgesamt vier Millionen Euro ließen sich Bundesregierung und Unternehmen je zur Hälfte das Update kosten. Herausgekommen ist das V-Modell XT, ein 700-Seiten-Konvolut, das Anfang Februar VM-97 offiziell ablöste und zusammmen mit den Open-Source-Tools VM-Editor und VM-Projektassistent auf www.v-modell-xt.de für interessierte Anwender zum Download bereitsteht. Die Abwicklungsplattform eignet sich für Unternehmen ebenso wie Behörden und kann unter einer Common Public License auch außerhalb des öffentlichen Bereiches in der Projektwirtschaft beliebig adaptiert und eingesetzt werden.

„Eigentlich wollten wir ja etwas schlanker werden“, gesteht der Technische Projektleiter Andreas Rausch von der Universität Kaiserslautern. Den Eindruck, VM-XT könnte „zu starr und schwergewichtig“ sein - wie es dem Vorgänger oft vorgehalten wurde - will er erst gar nicht aufkommen lassen. „Die Bedienungsanleitung umfasst nur 80 Seiten, alles andere ist wie ein Telefonbuch eher ein Nachschlagewerk“. Während das alte V-Modell sich noch sehr stark an der Vorstellung orientierte, die einzelnen Projektphasen kaskadenartig wie ein Wasserfall zu durchlaufen, wurde das VM-XT nun nach dem Baukastenprinzip konzipiert. „Dazu gehört insbesondere ein iteratives und inkrementelles Vorgehen“, betont Manfred Broy, der an der TU München den Lehrstuhl für Software und Systems Engineering innehat und als Hauptauftragnehmer das Update federführend leitete.

XT-Agilität

XT steht für „eXtreme Tailoring“ und soll je nach Projektart ein maßgeschneidertes Vorgehen erlauben, das durch vorgefertigte Dokumentvorlagen wie Plan- und Angebotsbausteine unterstützt wird. Weil zudem große Software-Projekte kaum noch von einem Unternehmen allein abgewickelt werden, nimmt die XT-Version neben den „Produkten“ und „Aktivitäten“ erstmals auch die „Rollen“ zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in den Blick. Was deren Verhältnis betrifft, herrscht vielfach noch die Vorstellung, mit dem Abschluss eines wasserdichten Vertrages sei für den Kunden die Aufgabe erledigt. „Viele der Schwierigkeiten resultieren aus Reibungsverlusten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer“, erläutert Broy, „doch ein Projekt stellt für alle Beteiligten immer einen Lernprozess dar.“ Hierbei auch die Auftraggeber stärker in die Pflicht zu nehmen, lag besonders den Industrievertretern am Herzen - vor allem bei Projekten, die Neuland betreten und bei denen das Risiko entsprechend hoch ist.

Oft sind dann im Einvernehmen mit dem Kunden die Spezifikationen erst im Verlauf gemeinsam zu erarbeiten, um den eigentlichen Zielen gerecht zu werden. Im Software Engineering ist ein solches Vorgehen als Agile Development bekannt. Unter diesem Oberbegriff verbirgt sich eine Reihe unterschiedlicher Ansätze, die generell der Kooperation mit dem Kunden mehr Wert beimessen als den Vertragsverhandlungen der Justiziare, sich mehr auf die beteiligten Personen und ihre Beziehungen untereinander stützen als auf abstrakte Prozesse und Werkzeuge. Diese Konzepte legen mehr Gewicht auf funktionsfähige Software als auf umfassende Pflichtenhefte und stellen vor allem das flexible Reagieren auf veränderte Rahmenbedingungen gegenüber dem Abarbeiten eines Plans in den Vordergrund.

Zu diesem Leitbild, niedergelegt im „Manifest der Agile Alliance“ (www.agilemanifesto.org), ist mit Schlagworten wie Adaptive Software Development, Dynamic System Development Methodology, Feature Driven Development und Lean Development eine ganze Palette von Vorgehensweisen entstanden. Dazu gehört auch das wegen seiner Nähe zum Hacking nicht unumstrittene „eXtreme Programming“ (XP), bei dem in engem und ständigem Kontakt mit dem Abnehmer kleine Teams zumeist nur zwei Programmierern dynamisch Teilaufgaben übernehmen und deren Lösung nahezu im Tagesrhythmus in das Gesamtprojekt einspeisen.

Keine Glaubenskriege

Das V-Modell XT hat sich solchen Ansätzen geöffnet und kann sie unterstützen, wenn Auftraggeber und Auftragnehmer das wünschen. „Wir haben ein neues völlig neues Konzept vorgelegt, das auch agile Vorgehensweisen ermöglicht“, erklärt Rausch, „beispielsweise, indem man mit der Implementierung und Integration beginnt und im Nachgang die Dokumentation und Spezifikation erstellt - den Wasserfall also sozusagen umdreht.“

Auch Manfred Broy kann der ideologischen Diskussion um das richtige Leitbild nichts abgewinnen. „Wir wollen diese Religionskriege zwischen Wasserfall und agilen Vorgehensweisen gerade nicht, weil wir meinen, das hängt vom Projekt ab“, erläutert er. „Wenn ich Software für den Eurofighter erstellen soll, würde ich die nicht agil entwickeln. Aber für eine Internet-Anwendung, die noch sehr viele Fragen offen lässt, würde ich wahrscheinlich sehr agil vorgehen, erst einen Protoyp einführen und die Dinge ausprobieren.“ Genau diese Flexibilität will das V-Modell XT den Anwendern in die Hand geben, in der Hoffnung, dadurch auch für kleinere und mittlere Firmen attraktiv zu werden.

Bei der Vorstellung der VM-XT Release 1.0 Anfang Februar in München zeigten sich die öffentlichen Auftraggeber mit dem Ergebnis jedenfalls zufrieden. Wolfgang Stolp befand, das neue Regelwerk sei „ein hervorragendes Planungs- und Steuerungsmittel“, und Bundesinnenminister Otto Schily bezeichnete es als optimal auf die Bedürfnisse der Bundesverwaltung zugeschnitten - die Einhaltung des Zeit- und Kostenrahmens sei eine beispielhafte „Punktlandung“ gewesen und hätte das Modell „schon mit dem ersten Gütesiegel versehen“.

Gleichwohl bleiben noch einige Wünsche offen, etwa hinsichtlich der Systemkosten: Bisher konzentriere sich alles auf die Entwicklung und Beschaffung, meint Bundeswehr-IT-Chef Stolp, während einer Faustformel zufolge jeder investierte Euro zwischen fünf und sieben Euro Betriebs- und Folgekosten nach sich ziehe. Im Rahmen der halbjährlich geplanten Updates - Release 2.0 soll Anfang August erscheinen und neben Beispielprojekten auch eine englische Fassung enthalten - erhofft er sich eine stärkere Berücksichtigung solcher Lebenszyklus-Aspekte.

Think Big

Die großen Firmen wiederum haben ein erhebliches Interesse daran, dass das neue Vorgehensmodell nicht auf der Ebene eines nationalen Standards stehen bleibt. „Wir müssen vielfach in internationalen Kooperationen arbeiten“, unterstreicht Heinrich Dämbkes von der EADS Deutschland die Notwendigkeit, VM-XT auf die internationale Bühne zu heben, „die Europäisierung würde ein erster Schritt auf diesem Wege sein.“ Bisher waren die Versuche, etwa mit dem EU-Projekt Euromethod, in Europa zu einer gewissen Vereinheitlichung zu kommen, schon an der Frage gescheitert, welcher nationale Standard den Ausgangspunkt bilden sollte.

Die USA sind da in einer vergleichsweise günstigeren Position, etwa mit dem „Capability Maturity Model Integrated“ (CMMI). „Wir erleben immer mehr Projektausschreibungen, die von uns als Anbieter verlangen, dass wir eine bestimmte CMMI-Einstufung nachweisen“, erläutert Dämbkes. „Deshalb brauchen wir Prozessmodelle, die den Nachweis unterstützen, dass wir uns auf dem entsprechenden Niveau bewegen, so dass unsere Partner das, was wir als Vorgehensmodell einsetzen, akzeptieren können.“ VM-XT hat diesem Anliegen insofern Rechnung getragen, als es explizit Bezüge zu einer Reihe einschlägiger Regelwerke herstellt - neben CMMI beispielsweise dem US-DOD-498 des US-Verteidigungsministeriums, den europäischen Airbus-Standards oder der ISO 9001. Dadurch wird das Vorgehensmodell quasi interoperabel und beseitigt zumindest die Sprachverwirrung um die Gleichwertigkeit einzelner Prozess-Bausteine.

Manfred Broy hofft jedenfalls, mit dem neuen VM-XT auch einen „wissenschaftlichen Beitrag zur internationalen Diskussion“ beizusteuern. In der Praxis freilich kommt jetzt alles auf die Akzeptanz unter den Systementwicklern und Projektverantwortlichen an. „Mit der Produktion von ein paar hundert Seiten Papier“, so Broy nüchtern, „haben wir natürlich die Welt noch nicht geändert.“ (hps)