486.000 Mailboxen in neun Monaten: IBMs größtes Migrationsprojekt

IBM ist aktuell der einzige und damit auch der größte Referenzkunde für die Mail-Hosting-Plattform IBM Verse. Das Unternehmen hat in den vorigen drei Quartalen beinahe alle Mitarbeiter in einer gemeinsamen Domäne konsolidiert, alle Mailboxen in die Cloud umgezogen und auf ein neues Produkt umgestellt. Anlässlich der IBM Connect 2016 in Orlando sprach c’t-Korrespondent Volker Weber mit Ed Brill, dem verantwortlichen Manager dieses Umstellungsprojektes.

c’t: Sie haben 2015 beinahe die gesamte IBM auf Verse migriert. Welchen Umfang hatte das Projekt.

Brill: Wir haben 486.000 Mailboxen in neun Monaten migriert, das sind beinahe alle Mitarbeiter, eine große Anzahl unserer Contractor. Das Projekt ist damit abgeschlossen.

War das von Anfang an so geplant?

(lacht) Nein, ursprünglich wollten wir 130.000 im ersten Jahr. Der gesamte Rollout sollte bis 2017 dauern.

Und ihr CEO Ginni Rometty hatte eine andere Idee?

Sie hatte die Idee, dass wir IBM Verse Ende März direkt allen Mitarbeitern zur Verfügung stellen sollten. Aber während man mit Mail tatsächlich nach einem harten Schnitt neu anfangen kann, gilt das nicht für Kalender und Kontakte. Wir haben uns dann entschieden, zu beschleunigen und 416.000 Mailboxen im Jahr 2015 umzuziehen.

Wie viele Daten mussten sie dabei umziehen?

Die typische Mailbox war etwa 500 MB groß.

Was war die größte Herausforderung? Wahrscheinlich nicht die Dinge, an die man zuerst denkt, oder?

Change Management war die größte Herausforderung. Wir mussten die Cloud und die Tools ertüchtigen, aber am Ende musste jeder Benutzer auch noch mitwirken.

Hat das von Anfang an funktioniert?

(lacht) Nein, der ursprüngliche Prozess hat überhaupt nicht gut funktioniert. Der Benutzer musste zu viele Schritte begleiten und jede Menge Fehler traten auf.

Wie haben Sie das gelöst?

Wir haben sehr genau beobachtet, was schiefgeht und haben das gefixt. Aber nicht alles auf einmal. Normalerweise beginnen solche Projekte mit einer Analyse-Paralyse. Bevor nicht alles perfekt zu sein scheint, fängt man gar nicht erst an. Dabei hätten wir zu viel Zeit verloren. Wir haben eine ähnliche Methode wie bei der agilen Softwareentwicklung verwendet und die Prozesse kontinuierlich angepasst.

Sie sind also gestartet und haben das Flugzeug auf der Reise repariert?

Ja.

Wie haben Sie das Feedback eingesammelt, um die Prozesse zu verbessern?

Unser “Call to action” in jeder E-Mail war eine Connections Community. Wir wollten nicht, dass die Benutzer den Helpdesk anrufen. Wir haben Tonnen von Dokumentation geschrieben, aber wir hatten vor allem ein aktives Forum, damit wir herausfinden konnten, über was die Mitarbeiter reden wollten. Sie haben uns erzählt, was kaputt ist. So konnten wir schnell reparieren, statt lange auf Helpdesk-Analysen zu warten.

Lief das ähnlich wie bei dem Mac-Rollout, bei dem sie ja ebenfalls eine sehr aktive Community haben?

Das Mac-Projekt ist ein bisschen anders. Dort wurden 60.000 Geräte in immer wieder gleichen Weise ausgerollt. Mail stellte sich als schwieriger heraus. Da gab es jede Menge Randbedingungen, etwa unterschiedliche mobile Geräte, Bandbreitenprobleme oder anders strukturierte VPNs. Wir konnten keine Lösung finden, die immer sofort funktioniert und mussten uns kontinuierlich anpassen.

Haben Sie von Anfang an gedacht, dass Sie das Ziel auch erreichen werden?

Ich persönlich versage ja nie. (lacht laut) Nein, das war ein extrem schwieriges Projekt, speziell am Anfang.

Was waren denn die entscheidenden Momente?

Es gab zwei Wendepunkte. In der vierten Woche haben wir den Fehler gemacht, eine Gruppe von Vertrieblern zu migrieren, die sich zu der Zeit in einem Meeting in Las Vegas aufhielten, ohne Zugang zu ihrem Schreibtisch. Und da passierten jede Menge Fehler. Und sie verlangten, dass das Projekt gestoppt wird. Sie nannten es “Curse of Verse” (Fluch von Verse) und haben das ganz nach oben eskaliert und sehr viel Druck erzeugt. Das war eine ziemlich dramatische Situation.

Wie haben Sie das überlebt?

Ich habe das mit ins nächste Project Review genommen und Bob Picciano, ein Senior Vice President, hat uns gesagt “go faster, don’t stop”. Es sei gut, dass das so früh passiere. Je früher die Probleme aufträten, desto früher könnten wir sie auch fixen. Das sei gut für die Hunderttausende von Benutzern, die noch migrieren sollen und es sei gut für die Hunderte von Kunden, denen wir Verse verkaufen wollen.

Können Sie uns sagen, wie schnell die Migration ablief?

In der ersten Woche haben wir 750 Mailboxen migriert und das war sehr schmerzhaft. Im Oktober haben wir 25.000 pro Woche umgestellt, Woche für Woche.

Das erscheint sehr viel. Wie ist denn der Benchmark?

Am Ende des Projektes habe ich das verglichen. Ich wollte das vorher gar nicht wissen. Der typische Durchschnitt ist 1500 Mailboxen am Tag, drei Tage die Woche, von Dienstag bis Donnerstag. Wir haben 5000 am Tag gemacht, rund um die Uhr in allen Regionen der Welt an fünf Tagen jede Woche.

“Curse of Verse” war der Tiefpunkt. Wann war der beste Moment?

Als wir im August den Rollout in Australien und Korea in wenigen Wochen geschafft hatten und in Japan begannen, da war unsere Fehlerrate auf 0,01 Prozent gefallen. Dann sind wir auf die 25.00 pro Woche gekommen und wir konnten sehen, dass wir das schaffen werden.

Wir haben Sie das Senior Management überzeugt? Die lassen sich ja gewöhnlich nicht leicht umstellen.

Ich habe voriges Jahr ein Geschenk bekommen. Ich habe für den CIO Jeff Smith gearbeitet, der erst seit August 2014 bei IBM ist. Sein Ansatz war, benutze Agile, Du musst nicht von Anfang an perfekt sein, mache einfach was für die Firma richtig ist und lerne dazu. Sein Chef wiederum brachte das Marketing-Team ins Spiel und das war der zweite Wendepunkt, eigentlich gleich zu Anfang des Projektes. Wenn wir es schaffen würden, dass IBMler tatsächlich Teil des Projektes werden wollen, dann würden wir erfolgreicher sein. Wir haben also mit unseren internen Marketing-Team gearbeitet und eine Kampagne gestartet.

Wann haben Sie Ginni Rometty umgezogen?

Am 7. Oktober, im zweiten Versuch. Wir hatten das schon vorher angegangen und hatten ein Problem, das aber gar nicht erst bei ihr auftauchte. Beim zweiten Mal lief alles perfekt.

Danach ging sicher alles leichter, oder?

Ich habe an diesem Tag eine Liste angelegt mit den übrigen 200 Senior Executives, die noch nicht umgestellt waren, und wir haben sie alle angeschrieben und haben gefragt: “Ginny ist umgezogen, was ist mit Dir?” Und dann gab es ganz schnell eine Schlange.

Jetzt, da alle auf Verse sind, wie sieht das Feedback aus? Was mögen die Mitarbeiter?

Die Leute mögen das Design, insbesondere unsere jüngeren Mitarbeiter. Dann gibt es Features wie “Waiting for action” und “Needs action”, die sich als sehr nützlich herausgestellt haben. Die Suchfunktion ist sehr mächtig.

Sie haben ja nicht nur auf Verse umgestellt, sondern gleichzeitig alles in die Cloud gebracht. Was sind denn dort die Verbesserungen für die Nutzer?

Der größte Benefit für die User ist, dass sie aus dem “Mail Jail” ausbrechen konnten. Wie viele interne Mailumgebungen hatten wir ein sehr enges Quota von 500 Megabyte, manchmal gar nur 250. Da müssen sie täglich archivieren. Jetzt haben alle IBMer das gleiche wie die Kunden: 50 Gigabyte.

Zudem gibt jetzt eine Integration in Connections Cloud. Dort kann man mit Kunden oder Lieferanten zusammen arbeiten und das ist alles wunderbar mit Verse verbunden. Wenn ich eine Datei teile, dann liegt die eben nicht in der Mail sondern automatisch in Connections, wo sie hingehört. Die Nahtlosigkeit zwischen E-Mail, Meetings, Dateien, Blogs und Wikis in einem Werkzeug, das ist der eigentliche Fortschritt.

Der dritte Vorteil ist die Connectivity. In Notes oder mobil habe ich stets Zugriff, ohne mich erst per VPN mit dem IBM-Netzwerk zu verbinden. Nur als Web-Benutzer müssen Sie alle 12 Stunden einmal ins VPN.

Von den 486.000 Nutzern, die Sie umgestellt haben, wie viele nutzen tatsächlich Verse?

Ungefähr ein Viertel täglich. Aber das ist okay. Das ist ein noch ganz neues Produkt, das noch nicht alle Funktionen hat. Einem Assistenten etwa fehlt die Delegation, mit der er auf den Kalender seines Chefs zugreifen kann. Darüber hinaus sagen wir “old habits die hard”. Wir können schon sehen, dass die Adaption kontinuierlich steigt.

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(anw)