Japan in der iPod-Krise

Treffen mit Yasuchika Hasegawa, dem Chef von Japans größtem Pharmariesen Takeda, gehören zu den Höhepunkten meiner Arbeit. Er ist als stellvertretender Vorsitzender des Managerverbands Keizai Doyukai nicht nur einer der wichtigsten Vordenker der japanischen Wirtschaft, auch seine Diagnosen sind provokant. Am Montag verwarnte er seine Zunft bei der Vorstellung des Strategiepapiers "Creating a New Style of Japanese Corporate Management" in gewohnter Manier: Japans Unternehmen drohten im globalen Digitalzeitalter ihre Rolle als technische Vorreiter zu verlieren, wenn sie ihr geschlossenes nicht in ein offenes Betriebssystem umprogrammieren. Sprich: Land, Leute und vor allem die Unternehmen müssen sich Ausland und Ausländern öffnen. Oder anders gesagt: Aus japanischen Unternehmen mit globalen Produkten müssen globale Unternehmen werden.

Ein Symptom des Niedergangs seines Landes ist für Hasegawa der iPod von Apple: "Viele Teile des iPod stammen aus Japan, aber das Gerät nicht." Denn Japans Unternehmen hätten zwar ihre Stärke in der Verfeinerung kleiner Teile bewahrt, aber nicht ihre Fähigkeiten zur Integration von Gerät und Diensten zu einem global erfolgreichem Produkt ausgebaut.

Das unterliegende Grundübel macht der Managerbund Keizai Doyukai im Geschäftsmodell der Japan AG aus. Es beruht darauf, von einem mächtigen Binnenmarkt ausgehend mit hochwertigen Produkten die USA und Europa zu erobern. Selbst globale Giganten wie Panasonic erzielen noch mehr als 50 Prozent ihres Umsatzes daheim. Das funktioniert nicht mehr, denn die Weltwirtschaftskrise hat nun die bisherigen Hauptmärkte erschüttert. Japan falle als alternativer Wachstumsmotor auch aus, weil die Bevölkerung schrumpfe, sagt Hasegawa. "Wir müssen uns mehr und mehr auf Exporte verlassen, um Japans Position zu halten", sagte er, "meiner Meinung nach ist Asien allein dafür nicht genug, wir müssen uns auch auf Südamerika und in der Zukunft Afrika stützen". Platz nach oben ist reichlich. Noch im Jahr 2006 lag der Anteil des Exports an Japans Bruttoinlandsprodukt bei nur 15 Prozent, verglichen mit 22 Prozent in Frankreich, 37 Prozent in Korea und 38 Prozent in Deutschland.

Zu dumm nur, dass Japans Unternehmen nicht auf ihre Globalisierung vorbereitet sind. Selbst in vielen Großkonzernen ist nicht nur das Top-Management in rein japanischer Hand, auch in mittleren Positionen muss man Ausländer in den Hauptquartieren mit der Lupe suchen. Oft sprechen nicht einmal Vorstände Englisch und sind daher in ihren japanischen Vorstellungen und dem japanischen Markt gefangen. Ein Resultat dieser Monokultur sei das "Erfinder-Dilemma", so Hasegawa. In ihrem Versuch, daheim Marktanteile in der dichten Konkurrenz zu gewinnen, statten beispielsweise Elektronikkonzerne ihre Handys mit immer mehr Funktionen aus, die im Ausland derzeit niemand braucht. Obwohl sie technisch führend sind, gibt es kaum japanische Telefone im Ausland, klagt Hasegawa. "Wir nennen das selbstquälerischen Vorsprung."

Mit einem neuen Managementstil, der Gutes bewahrt und Neues integriert, will der Managerverband Keizai Doyukai Japans Unternehmen für die kommenden Herausforderungen fit machen. Bewahrt werden sollen a) das Management auf der Basis einer Unternehmensphilosophie, die in Japan generell das Wirtschaften in gesellschaftlicher Verantwortung beinhaltet, b) langfristig angelegte Strategien, c) hohe Qualität in der Produktion und bei Dienstleistungen, d) langfristig angelegte Personalausbildung, um die Loyalität zu fördern (was in Japan oft heißt, lange zu arbeiten und sich ohne Murren kurzfristig weg von der Familie versetzen zu lassen) und e) die aggressive Umsetzung von innovationsorientiertem Management.

Neu dazu kommen sollen erstens die Förderung globaler Top-Manager und "Diversität" (Vielfalt der Kulturen). Japan hinke bei der Sicherung von ausländischen Top-Leuten "fürchterlich zurück", so Hasegawa. Zweitens müssen Japans Firmen laut Hasegawa lernen, auch auf hässliche Weise Firmen zu kaufen, sprich einen Laden zu übernehmen, um durch radikale Streichungen von Überlappungen Kosten zu senken. Bislang seien Japaner nur erfolgreich, wenn sie eine Firma kaufen, die ihr Portfolio ergänzt. Normalerweise sparen die neuen Eigner in diesem Fall bei ihren akquirierten Subjekten nicht, sondern investieren. Und drittens müssen die Unternehmen sich den Werten anderer Kulturen öffnen und ihre Hauptquartiere auf Englisch umstellen. Schließlich soll der Konzern der Zukunft nicht mehr 40, sondern nur noch 20 Prozent der Verkäufe in Japan erzielen, mehr Ausländer als Japaner beschäftigen und in allen wichtigen Funktionen multinationalisiert sein.

Der Weg dorthin ist allerdings verdammt steinig. Erstens muss das japanische Management nicht nur seine Vorbehalte gegen "Ausländer" allgemein aufgeben, sondern vor allem gegen asiatische Ausländer, auf die viele Japaner noch herabschauen. Zweitens benötigt dieser Systemwandel enorm viel Zeit. Selbst Pionier Hasegawa hat bei Takeda sechs Jahre gebraucht, um einen Ausländer im Vorstand salonfähig zu machen. Bis das Hauptquartier reif für einen ausländischen Präsidenten ist, werden nochmal sechs Jahre vergehen, sagt er voraus. Und die meisten Unternehmen stehen – wenn überhaupt – heute erst da, wo Takeda vor sechs Jahren stand.

Meine große Frage ist allerdings, ob das mittlere Management das mitmacht. Denn heute bringen die Arbeitssitten in Japan Ausländer oft zum Verzweifeln. Einige Unternehmen beginnen den Arbeitstag mit der Lesung aus den Werken des Gründers. Andere haben westliche Arbeitszeitmodelle bis zur Bedeutungslosigkeit japanisiert.

Ein Freund arbeitet beispielsweise in einem Konzern, der sich damit brüstet, fortschrittlich flexible Arbeitszeit anzubieten. Als er zu Beginn seiner Karriere beeindruckt von so viel westlicher Arbeitnehmerfreundlichkeit dieses Angebot in Anspruch nahm, klopften ihm flugs Kollegen und die Personalabteilung auf die Finger: Sorry, aber es gebe da wohl ein Missverständnis, so handhabe man flexible Arbeitszeit nicht. Auch wenn die Kernarbeitszeit um 11 Uhr beginne, sei man doch bitte um 8 Uhr 30 da – spätestens. Später gehen sei selbstverständlich möglich – oh, falsch, das "möglich" gehört gestrichen -, nein, selbstverständlich. Mit dieser Einstellung werden die Japaner nur wenige kreative Köpfe ins Land locken können. (bsc)