Innovation als Betriebssport

Etwa 60 Prozent seines Umsatzes erwirtschaftet das Optik-Unternehmen Carl Zeiss mit eigenen Entwicklungen, die nicht älter sind als fünf Jahre. Wie schafft der Konzern das?

Das hat das Zwitschern von Zebrafinken mit der inneren Struktur von Lithium-Ionen-Akkus zu tun? Die Antwort auf diese Frage führt ins württembergische Oberkochen, zur Zentrale des Optik- und Medizintechnik-Konzerns Carl Zeiss. Dort werden neue Technologien entwickelt, für die sich sowohl Ornithologen als auch Elektroingenieure interessieren. Selbst im Vergleich zur ohnehin innovationsfreudigen Medizintechnikbranche (s. TR 11/2010) legt Zeiss dabei eine beachtliche Schlagzahl vor. Laut Bundesverband Medizintechnologie erzielt die gesamte Branche etwa ein Drittel ihres Umsatzes mit Produkten, die jünger als drei Jahre sind. Bei Zeiss sind es rund 55 Prozent. Im Geschäftsjahr 2008/2009 meldete Carl Zeiss 346 neue Patente an, insgesamt sind es weltweit rund 3600.

Wie kommt diese Innovationsstärke zustande? Zunächst einmal zeigt ein Blick auf die Zahlen, dass sich Zeiss seine Neuerungen einiges kosten lässt. Im Geschäftsjahr 2008/2009 investierte das Unternehmen 14 Prozent des Umsatzes von 2,1 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung. Zum Vergleich: Im Bayer-Konzern lag der Anteil 2009 bei 8,8 Prozent, bei Bosch waren es 9,4 Prozent. Der Durchschnitt innerhalb der Medizintechnikbranche liegt bei rund neun Prozent.

Doch Geld allein schreibt keine Patente. Innovationen sind bei Zeiss auch tief in der Unternehmensorganisation verwurzelt. Das beginnt bei der Grundlagenforschung. Schon 1889 gründete Professor Ernst Abbe, Partner des Firmengründers Carl Zeiss, eine Stiftung, die seither unter anderem Promotionen, Post-Doc-Stellen, Junior- und Stiftungsprofessuren finanziert. Um die Brücke zwischen Grundlagenforschung und Produktentwicklung zu schlagen, leistet sich Zeiss eine 120 Mann starke zentrale Forschungsabteilung aus Ingenieuren, Mathematikern und Physikern. Jeder Zweite von ihnen hat promoviert. „Wir brauchen die enge Verbindung zu den Hochschulen“, sagt Markus Weber, Leiter der Abteilung. „Wenn sich industrielle Innovationen durchsetzen, geht häufig eine Grundlageninnovation voraus, zum Beispiel durch neue Materialien.“

Während an Universitäten aber bis zu 20 Jahre vergehen können, bis ein Projekt zu einem anwendbaren Ergebnis führt, hat die Forschungsabteilung von Zeiss einen Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren vor Augen. „Wir versuchen, relevante Technologien und Trends für Zeiss zu identifizieren, Verbindungen zu unseren Produkten herzustellen, neue Technologien in der Firma einzuführen und einzubinden“, beschreibt Weber die Tätigkeit seines Teams. Der 37-jährige promovierte Physiker ist einst als Werkstudent bei Zeiss eingestiegen, heute berichtet er direkt an den Vorstandsvorsitzenden.

Auch andere Unternehmen haben zentrale Forschungsabteilungen. Bei Zeiss aber ist dieser Bereich nicht allein Dienstleister für andere Unternehmensteile, sondern hat die Freiheit, abgekoppelt vom Tagesgeschäft über den Tellerrand des Produktportfolios hinauszuschauen. Ein Beispiel dafür ist die Darstellung des Augenhintergrunds. Mit bildgebenden Verfahren wie der sogenannten Kohärenztomografie können Ärzte durch den Augenhintergrund bestimmte Gewebekrankheiten diagnostizieren. Noch ist damit bei Zeiss kein konkretes Produkt verbunden. Aber das Thema könnte für die in Jena angesiedelte Medizintechnik-Sparte relevant sein, deshalb treibt die zentrale Konzernforschung auch dieses Thema voran.

Doch der Weg von einer ersten, mehr oder weniger vagen Idee zum Produkt ist verlustreich. „Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Idee erfolgreich am Markt ankommt, beträgt gerade einmal zwei Prozent“, sagt Weber. Für ihn und seine Leute bedeutet das: Sie müssen die richtige Balance zwischen Freiheit und Wirtschaftlichkeit finden. Einerseits sollen auch scheinbar abseitige Einfälle nicht zu früh aussortiert werden. Andererseits sollen sich die Forscher nicht verzetteln, sondern über kurz oder lang kommerzialisierbare Ansätze entwickeln.

Um den nötigen Freiraum zu schaffen, bekommt jeder Wissenschaftler in Webers Abteilung zunächst 15 Monate Zeit, sich intensiv einem bestimmten Projekt zu widmen. Erst nach dieser Frist werden ökonomische Fragen ... (kd)