Knowledge Management mit PRINCE2-Produktstrukturplänen

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Täglich liest man von Projekten, die ihre Budgetvorgaben massiv überschreiten. Üblicherweise hat der Auftraggeber die Mehrkosten zu tragen, wobei es unerheblich ist, ob es sich um einen privaten oder öffentlichen Kunden handelt.

Die regelmäßige Budgetüberschreitung von IT-Projekten belegen Autoren der Oxford-Universität in einer Studie. Sie haben 1471 Projekte mit einem Volumen von mehr als 140 Millionen Euro sowohl von privaten als auch von öffentlichen Auftraggebern untersucht und dabei festgestellt, dass jedes sechste IT-Projekt das Budget im Schnitt um 200 Prozent überschreitet [1]. Das Unternehmen CA kommt in einer Befragung zu ähnlichen Ergebnissen und sieht die Ursachen in einer schlechten Vorkalkulation [2].

Zurück in der "normalen" Projektwelt: Beim Großprojekt Elbphilharmonie in Hamburg bedarf es mittlerweile sogar der Bestätigung von Hamburgs Oberbürgermeister Olaf Scholz, dass nun alle Kosten berücksichtigt wurden – "nach bestem Wissen und Gewissen fehlt da nichts". Statt den ursprünglich veranschlagten 77 Millionen Euro planen die beteiligten Unternehmen mittlerweile mit 789 Millionen Euro – also knapp mehr als zehnmal so viel wie gedacht [3].

Die Projektmanagementmethode PRINCE2 [4] (Projects in Controlled Environments) soll dabei helfen, dass es gar nicht erst so weit kommt und Projekte von Anfang an unter Kontrolle bleiben. Sie baut dabei auf ein praxisbewährtes Regelwerk in Form von Grundprinzipien auf, gibt zu behandelnde Themenaspekte vor, stellt Prozesse zur Verfügung und fordert das Projekt zur Anpassung an die Projektumgebung auf. Letzteres führt zu einer hohen Flexibilität der Methode, die zu ihrem weltweiten Erfolg beigetragen hat, und zur Anwendbarkeit auf alle Arten von Projekten unabhängig von der Organisation, der geografischen Lage oder der Kultur.

Fehler im System

PRINCE2 würde konsequenterweise den Projektabbruch des Elbphilharmonievorhabens fordern, falls die fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung des Projektvorhabens nicht mehr gegeben ist. Zugunsten des Projekts lässt sich nun allerdings davon ausgehen, dass diese weiter gegeben ist. Da das Management auf Basis eines nicht validen Geschäftsmodells die Entscheidung getroffen hat, ist nun jedoch naheliegend, dass die Chance für ein besseres Projekt vertan ist. Olaf Scholz sieht die Ursache für die Kostenexplosion in einer unzureichenden Bauplanung zu Beginn des Projekts:"Wenn man am Anfang den Mut und die Bereitschaft gehabt hätte, das Gebäude fertig zu planen und erst dann die Aufträge zu erteilen, wäre möglicherweise von Beginn an klar gewesen, dass man dieses anspruchsvolle Konzerthaus nicht für die damals vermittelten Summen errichten kann."[3] Demnach wurde das Projekt ohne klare Zielvorstellung gestartet. Die daraus resultierenden Probleme überraschen daher nicht.

Die Gründe für nicht valide Schätzungen können vielfältig sein: Teilweise werden Aufwände zwischen Tür und Angel, aus dem Bauch heraus prognostiziert, oder ein Dienstleister kalkuliert das Projekt strategisch, um anschließend über Änderungen beziehungsweise die Betriebskosten die Verluste wieder auszugleichen. Wenn die Lücken dann zu Tage treten, ist es für den Projektabbruch meist zu spät. Daher sind weitere Strategien zur Qualitätsverbesserung und zum Aufbau von Wissen im Sinne eines Knowledge Management notwendig.

Ein PRINCE2-Projekt durchläuft mehrere Stadien. Zu Beginn wird zur Beantwortung der Frage "Handelt es sich um ein durchführbares und lohnendes Projekt?" die Phase "Vor dem Projekt" durchlaufen. Diese Frage wurde bei der Elbphilharmonie bejaht. In der Phase "Initiieren eines Projektes" ist ein klares Bild über das Endprodukt und die dazugehörigen Auswirkungen auf die Organisation zu erarbeiten und zu vermitteln, dies ist bei der Elbphilharmonie nicht erfolgt. PRINCE2 bietet in Form der Produktplanung ein ausgereiftes Werkzeug, um ein klares Bild über das Endprodukt zu vermitteln. Koppelt man diese Technik mit einem Knowledge Management, lässt sich eine wertvolle Wissensbasis für das Unternehmen aufbauen, und man kommt dem PRINCE2-Grundprinzip, aus Erfahrungen zu lernen, nach.

Produkte als Grundlage

PRINCE2 verwendet Produkte als Grundlage der Planung zum Projektmanagement und stellt sie und ihre Qualität in den Vordergrund. In der Planung verschaffen sich die Beteiligten damit Klarheit über das gewünschte Endprodukt, das zugleich das Ende des Projekts markiert. Außerdem lassen sich Qualitätskriterien festlegen, die zur späteren Abnahme wichtig sind. Die Planung wird also auf das Produkt und nicht auf die Aktivitäten ausgerichtet [5], womit überflüssige Tätigkeiten automatisch ihre Daseinsberechtigung verlieren.

Erst mit definierten und abgestimmten Produkten lassen sich Projektleistungen vergleichen und begründen, was in Hamburg anscheinend nicht möglich war. Weitere Vorteile sind, dass sich Kostentreiber und strategische Projekte identifizieren lassen und Projektleiter sowie Experten deutlich entlastet werden können. Erstere müssen nicht mehr alles neu abschätzen lassen, sondern können auf Erfahrungswerten aufbauen und die Experten werden nicht mit Ad-hoc-Anfragen konfrontiert. Auch eine erste grobe preisliche Einordnung basiert dann nicht mehr weitgehend auf dem Bauchgefühl, sondern lässt sich mit Erfahrungswerten belegen.

Natürlich fällt immer das Argument, dass die Projekte immer anders und die Projektleistungen nicht vergleichbar sind. Einer näheren Betrachtung hält diese Sichtweise aber nicht stand. Die unterschiedlichen Projektleistungen resultieren viel mehr aus den unterschiedlichen Sichtweisen der jeweiligen Projektleiter. Der eine hat einen sehr genauen Überblick über die Ergebnisse und kann diese daher genau beschreiben. Der andere verwendet einen geringen Detaillierungsgrad beziehungsweise hat ein anderes Verständnis vom Umfang.

Maßnahmen zur Erhöhung der Akzeptanz

Der Aufbau einer Erfahrungsdatenbank hängt im Wesentlichen auch von der Mitarbeit der Kollegen und der von ihnen eingebrachten Expertise ab. Daher ist es für den Projekterfolg entscheidend, dass alle Kollegen von der verwendeten Herangehensweise überzeugt sind. Der Autor der elf Irrtümer über die Aufwandsschätzungen schreibt dazu: "Wenn Sie eine neue oder überhaupt die erste Schätzmethode einführen wollen, ist Vorsicht geboten. Damit ist stets ein Veränderungsprozess verbunden, der auf vielfältige Widerstände stoßen kann. Projektmitarbeiter können sich zum Beispiel kontrolliert oder überwacht fühlen, wenn statt intuitiver Einschätzungen plötzlich Zahlen und Fakten verwendet werden sollen." [6]

Die Tool-Frage ist zu Beginn zurückzustellen. Natürlich ist es schön, wenn man nur die Produkte auswählen muss, die Menge der zu erzeugenden Produkte ergänzt und der Rest anschließend automatisch berechnet wird, allerdings setzt das zum einen eine stabile Struktur und zum anderen die Akzeptanz der Anwender voraus. Deshalb ist es zu Beginn wichtig, die Herangehensweise möglichst einfach zu halten, damit die Anwender einen leichten Zugang erhalten. Nichts schreckt mehr ab als ein Verfahren, das, statt Arbeit abzunehmen, erst mal nur zusätzliche produziert. Ein Word-Dokument als Ausgangspunkt zu nehmen und dort die benötigten Produkte zu erfassen stellt einen bewährten Einstieg dar.