Ökonomische Distanz

Mitte der Neunzigerjahre, das Internet war für die Öffentlichkeit gerade erst vom Himmel gefallen, saß der Chef des MIT Media Labs, Nicholas Negroponte an einem Vormittag immer noch im Schlafanzug in seiner Wohnung. Er beantwortete E-Mails und hatte den Eindruck, dass nun so etwas wie das Pyjama-Zeitalter beginnt. Man fährt nicht mehr zur Arbeit und kommt abends erledigt nach Haus, sondern die Arbeit kommt durch das Internet zu mir und fährt erledigt zurück.

Das hohe Lied der Telearbeit erklang. Home Office reduziere Pendlerverkehr und Geschäftsreisen, schone die Nerven, sei ökonomischer, effizienter und ermögliche ein selbstbestimmteres Arbeiten zu Zeiten, in denen die persönlichen Leistungshochs liegen und die aber nicht unbedingt mit den herkömmlichen Bürozeiten übereinstimmen müssen. Nun ging es nicht mehr um Anwesenheitspflicht und Zeiterfassung, sondern um Resultate. Die Produktionsmittel der digitalen Wirtschaft, Laptop und Smartphone, kann man sich einfach unter den Arm klemmen oder in die Jackentasche stecken.

Im Sommer 2013 rief die neu angetretene Yahoo!-Chefin Marissa Mayer alle Teleworker des Unternehmens wieder in die Firma zurück. Das sei besser für's team building und es gebe da, schrieb sie den rund 11.500 Mitarbeitern ins Stammbuch, "diese besondere Magie", wenn Menschen einander persönlich begegnen. "Um der absolut beste Arbeitsplatz zu werden, sind Kommunikation und Zusammenarbeit besonders wichtig", schrieb Mayer in einem Memo. "Wir müssen daher Seite an Seite arbeiten. Aus diesem Grund ist es unumgänglich, dass wir alle in unseren Büros anwesend sind."

Wenig später kündigte das wirtschaftlich angeschlagene Elektronik-Handelsunternehmen Best Buy an, gleichfalls seine flexiblen Arbeitsplatzregelungen am Hauptsitz des Unternehmens aufzuheben und mit den etwa 4000 Verwaltungsmitarbeitern zur traditionellen 40-Stunden-Woche zurückzukehren. Das war umso ungewöhnlicher, als Best Buy internationale Aufmerksamkeit zuteil geworden war, als die Firma 2005 ein Programm namens "Results Only Work Environment" (ROWE) begonnen hatte und das Kürzel zum Buzzword wurde. Best Buy-Mitarbeiter mußten nur noch die geforderten Arbeitsresultate erbringen, festen Arbeitszeiten oder Anwesenheitspflicht im Büro gab es nicht mehr.

2015 nahm Microsoft Deutschland sozusagen die Zurücknahme zurück – los, wieder raus aus den Büros! Ende 2014 war der Grundstein für die neue Deutschland-Zentrale des Unternehmens in München gelegt worden, in der zwar auf sieben Etagen 26.000 Quadratmeter Bürofläche zur Verfügung stehen sollten. Für die rund 1900 Mitarbeiter wäre es trotzdem knapp geworden, denn die Zahl der fest installierten Arbeitsplätze hatte sich deutlich reduziert. Die Art des Arbeitens habe sich verändert, so der damalige Deutschland-Geschäftsführer Christian Illek: "Man ist weg vom stationären Arbeitsplatz."

Feste Arbeitsplätze mit Anwesenheitspflicht würden deshalb abgeschafft zugunsten eines "Vertrauensarbeitsorts", über den die Mitarbeiter selbst befinden können. Auch feste Arbeitszeiten gibt es keine mehr. (Ganz so neu war der Ansatz im übrigen nicht: Feste Arbeitszeiten hatte man bei Microsoft schon 1998 abgeschafft.) Mit ein Grund für das großzügige Angebot mag die Entscheidung gewesen sein, sich in Deutschland auf die drei Standorte München, Köln und Berlin zu konzentrieren und Niederlassungen in drei anderen Städten aufzulösen – ohne die freie Arbeitsplatzwahl wäre wohl mit wesentlich mehr Unmut unter den Mitarbeitern zu rechnen gewesen.

Im Vorwort ihres Buchs Das Smarter Working Manifest, in dem der Technologieexperte Guy Clapperton und der Plantronics-Manager Philip Vanhoutte die Frage "Wann, wo und wie sie am besten arbeiten" einer Generalbetrachtung unterziehen, fasst der Autor und Unternehmer Markus Albers die positiven Folgen der bürolosen Arbeit – jedenfalls was Ideenberufe angeht – zusammen: "Weder stimmt das Klischee des einsiedlerischen Genies, das in der Isolation seine größten Werke schafft. Noch kann unter dem täglichen Dauerfeuer der Ablenkung, wie wir es am Arbeitsplatz erleben, wirkliche Kreativität entstehen." 80 Prozent aller neuen Ideen entstünden, so Albers, außerhalb des Arbeitsplatzes.

In der COVID-19-Welt ist Telearbeit für viele zu einer Unumgänglichkeit geworden. Führungskräfte staunen darüber, dass die Produktivität konstant geblieben ist oder sogar zugenommen hat, während die Mitarbeiter nach extrem kurzer Übergangszeit von zu Hause aus zu arbeiten begannen – und das, obwohl viele auch noch einen zusätzlichen Job als Hauslehrer ihrer Kinder haben. Es zeichnet sich ab, dass nicht nur Unternehmen manche der ausgelagerten Tätigkeiten so beibehalten wollen, aber nicht alle. Hybrides Teleworking ist schwierig, denn es schafft zwei grundlegend unterschiedliche Alltagserfahrungen. Manche Arbeitgeber öffnen für einige Mitarbeiter wieder die Büros, um soziale Nähe zu fördern und die Zusammenarbeit zu intensivieren. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass einige Dinge außerhalb des Büros oder anderer herkömmlicher Zusammenkunftsorte nicht ausreichend effektiv erledigt werden können.

Sollte das Büro tatsächlich als Katalysator für motivierte organisatorische Abläufe fungieren, könnten sich Teammitglieder, die in der Distanz arbeiten, nicht ausreichend einbezogen und herabgesetzt fühlen. Um alle auch tatsächlich auf derselben Ebene anzusiedeln, bräuchte es eine Führung, die das gemeinsame Büro verlässt, damit kein physischer Ort mehr Macht kumuliert als ein anderer. Da die meisten Führungskräfte weiterhin vom Hauptsitz aus arbeiten werden, könnten Mitarbeiter in der Distanz das Gefühl bekommen, dass sie dafür bestraft werden, Büro-extern zu arbeiten. Das muss nicht so sein, allerdings sollte man dann auch bereit sein, die Systeme und Prozesse des Büro-basierten Erfolgsmodells zu hinterfragen.

Sid Sijbrandij, Mitbegründer und CEO von GitLab, hat ein Unternehmen aufgebaut, in dem ausschließlich Teleworking stattfindet. "Unsere Führungskräfte, Manager und die einzelnen Mitarbeiter sind alle an individuellen Standorten tätig. Wir haben nicht einmal ein Hauptquartier. Dadurch wird die Komplexität vermieden, die mit der Betreuung von Mitarbeitern vor Ort und außerhalb des Unternehmens verbunden ist."

Von zu Hause aus zu arbeiten wird nie die beste Lösung für alle sein, findet Sijbrandij. Dem Behagen in dem vermeintlichen neuen Freiraum steht der kühle Wind der Selbstverantwortung entgegen, der dort weht. Man muß sich um viel mehr Dinge selbst kümmern, die manche sich gern abnehmen lassen, um dafür soziale und Managementkontrolle und einen fremdbestimmten Tagesablauf in Kauf zu nehmen. Wenn ein Teammitglied in einem Büro arbeiten möchte, weil sein Zuhause der Arbeit nicht förderlich ist und es die soziale Interaktion in einem Coworking Space wünscht, bezahlt Sijbrandij ihm die Miete. "Wir haben allerdings festgestellt, dass eine Reihe von Leuten, die es anfangs vorgezogen hatten, in einem Büro zu arbeiten, nach ein paar Monaten auf Telearbeit umgestiegen sind."

(bsc)