Seite 3: Feedback-Kultur

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Mein Wissen – dein Wissen – Teamwissen

In einer vom Konkurrenzkampf betonten Arbeitsumgebung stellt Wissen ein Machtinstrument dar und verschafft dem einen oder anderen sogar eine Art Wissensmonopol. In so einer Atmosphäre wird kaum jemand freiwillig sein Wissen mit anderen teilen, um seine eigene Position innerhalb der Gruppe nicht zu schwächen. Für die Effizienz im Team ist das äußert gefährlich. Zurückgehaltenes Wissen kann im Ernstfall dazu führen, dass beim Ausscheiden eines Mitarbeiters ein Projekt gefährdet ist. Es wird viel Zeit damit verschwendet, dass gleiche Informationen von unterschiedlichen Personen immer wieder neu zu erarbeiten sind. Tatsächlich stellen solche Teams häufig genau das nach, was die Führungskräfte ihnen vorleben: Informationen und Wissen sind wertvolle Schätze, die es gegen jeden zu verteidigen gilt, um sie dann in passenden Situationen gezielt einzusetzen.

Doch innerhalb effizienter Teams darf Wissen kein Machtinstrument sein! Das Wissen des Einzelnen ist gleichzeitig das Teamwissen. Wissen ist dazu da, gemeinsame Ziele als Team zu erreichen. Ein Mitarbeiter, der auf einer Fortbildung oder Tagung war, sollte für das Team als Multiplikator und Mentor fungieren. Und dazu reicht es nicht nur, Wikis zu pflegen. Gemeinsam über neue Erkenntnisse und Erfahrungen zu sprechen, bleibt meist viel besser in Erinnerung. Dazu eignen sich Teambesprechungen hervorragend.

In einer wertschätzenden, respektvollen und anerkennenden Teamkultur fällt es den Beteiligten leicht, ihr Wissen mit anderen zu teilen, besonders da das keine Einbahnstraße ist, sondern auf Gegenseitigkeit beruht. Auch hier ist die Führungskraft wieder als gutes Beispiel gefragt.

Sprechen die Beteiligten eines Teams über neue Ideen oder aufgetauchte Probleme, führt das offene Teilen von Wissen meist dazu, bessere Lösungen in einer kürzeren Zeit zu finden.

Feedback – ein Team optimiert sich selbst

Im Alltag geben und erhalten Menschen ständig Feedback – meist jedoch unbewusst. Jede Reaktion auf ein Verhalten oder eine Aussage einer anderen Person stellt eine Form von Rückmeldung dar; ebenso ist jede Reaktion anderer auf Verhalten oder Aussagen eine Form von Feedback. Je nach Situation und Person stoßen die Reaktionen der Feedback-Geber bei den Feedback-Nehmern auf Interesse oder Desinteresse. In einem gut funktionierenden Team sollte eine Rückmeldung ein ganz bewusst eingesetztes Instrument sein, um das Aufbauen von Spannungen zu vermeiden und gleichzeitig mögliche Fehler rechtzeitig zu beheben. Außerdem ist Feedback das passende Tool, Anerkennung und Wertschätzung auszudrücken. In einer Atmosphäre der Wertschätzung ist die Rückmeldung keine Einbahnstraße, sondern findet in alle Richtungen statt. Es orientiert sich immer an der Sache und nicht an der Person; es ist frei von Vorurteilen.

Um Feedback zu etablieren, ist es wichtig, sowohl das Feedback-Geben mit Regeln zu versehen, wie auch das Empfangen von Rückmeldung. Beide Seiten müssen sich offen zeigen für diesen Prozess der Rückmeldung, um daraus eine positive Entwicklung abzuleiten. Feedback kann nicht nur aktiv gegeben werden; jeder kann sich Rückmeldung auch aktiv holen. Das sollte intensiv von Führungskräften, besonders in Phasen der Veränderung, genutzt werden.

Nach dem Ansatz der Gewaltfreien Kommunikation (GFK) nach Marshall B. Rosenberg gewährt Feedback Teams die Möglichkeit, sich als die selbstlernende Einheit selbst zu optimieren. In der GFK werden Beobachtungen geschildert und eigene Empfindungen ausgedrückt. Diese Empfindungen beziehen sich stets ausschließlich auf den Feedback-Geber und werden nicht als allgemeingültig dargestellt. Der Beispielsatz "Das ist (nicht) optimal" ist verallgemeinernd, und die Aussage wird als absolut dargestellt. Der Feedback-Geber setzt sich damit als Maßstab für die Bewertung.

Nach dem Ansatz der GFK sollte die Aussage wie folgt lauten: "Für mich ist das (nicht) optimal!" Damit drückt der Feedback-Geber deutlich aus, dass es sich hierbei um seine persönliche Ansicht handelt und es nicht als allgemeingültiges Urteil zu sehen ist. Das ist gleichermaßen für negatives wie auch für positives Feedback gültig. Außerdem sollte die Darstellung der Beobachtung und der eigenen Empfindung immer noch um einen persönlichen Wunsch/Vorschlag ergänzt werden, wie sich der Feedback-Geber die Situation zukünftig vorstellt.

Ein erfolgreiches Feedback orientiert sich ausschließlich an der Sachlage oder einem Verhalten, nie an der Person an sich. Daher ist es frei von Schuldzuweisungen, Vorwürfen und Anschuldigungen.

Weiterhin sollte Feedback zeitnah erfolgen, sodass sich auch der Feedback-Nehmer noch genau an die Situation erinnern kann. Dann ist es für den Feedback-Nehmer einfacher, sich in die Sichtweise des Feedback-Gebers hineinzuversetzen. Allerdings ist es trotzdem wichtig, den Zeitpunkt gut zu wählen. Wenn der Feedback-Nehmer gerade "bis über beide Ohren" in Probleme oder Arbeit vertieft ist, ist er häufig nicht offen, um Feedback konstruktiv entgegenzunehmen. Genauso wichtig ist es, die richtige Umgebung für das Feedback zu wählen. Die Wahl ist hierbei abhängig von der Form des zu gebenden Feedbacks, von der Sache und von der Person des Feedback-Nehmers. Meist ist ein Vier-Augen-Gespräch eine sinnvolle Variante. So wird das Gefühl des "Bloß-gestellt-Werdens" beim Feedback-Nehmer vermieden.

Diese einfachen Regeln sollten für eine effiziente Feedback-Kultur mindestens befolgt werden:

Für den Feedback-Geber:

1. Geben Sie Feedback zeitnah, aber zum geeigneten Zeitpunkt.
2. Geben Sie Feedback stets in der für die Situation und den Feedback-Nehmer angemessenen Umgebung.
3. Stellen Sie ihre Beobachtungen deutlich und konkret beschreibend dar. Klare Beispiele sind hierbei hilfreich.
4. Stellen Sie Ihre Empfindungen auch als Ihre Empfindungen dar.
5. Geben Sie Lösungsvorschläge oder Wünsche mit in das Gespräch ein.
6. Beantworten Sie Sachfragen des Feedback-Nehmers möglichst präzise.
7. Achten Sie auf die Reaktionen des Feedback-Nehmers und gehen Sie bei Bedarf darauf ein.
8. Fragen Sie, ob der Feedback-Nehmer mit dem Feedback gut umgehen kann oder ob es noch Klärungsbedarf gibt.
9. Bedanken Sie sich beim Feedback-Nehmer für das Zuhören und das konstruktive Gespräch.

Für den Feedback-Nehmer:

1. Seien Sie offen für Feedback.
2. Sagen Sie offen, wenn Sie im Moment nicht in der Stimmung für Feedback sind.
3. Schieben Sie das Feedback nicht auf die lange Bank.
4. Hören Sie genau zu.
5. Diskutieren Sie nicht über die Empfindung des Feedback-Gebers.
6. Bei Verständnisproblemen stellen Sie konkrete Nachfragen.
7. Verzichten Sie auf Rechtfertigungen.
8. Beschreiben Sie Ihre Empfindungen während des Feedback-Gesprächs.
9. Bedanken Sie sich für das offene und konstruktive Gespräch.

Wenn beiden Seiten diese Regeln befolgen – sowohl bei positiven als auch bei negativen Gesprächen – wird das Team sich durch sie stetig weiter verbessern.