Fachkräftemangel? Nicht in Ihrem Unternehmen!

Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung McKinsey zeigt: es wird immer schwieriger High-Potentials an das eigene Unternehmen zu binden. Was vor allem daran liegt, dass die Firmenleitung nicht weiß, was diese Leute erwarten. Sie haben Ausschau nach hochqualifizierten Bewerbern gehalten, die wichtige Positionen in Ihrer Firma bekleiden sollen, und es ist Ihnen gelungen, einige gute Leute an Bord zu holen. Die Wahrscheinlichkeit, dass auch Ihr Wettbewerber mitbekommen wird, welche Rohdiamanten Sie da an Land gezogen haben, ist groß. Tatsächlich lauern sie überall, die Headhunter, Wettbewerber und Marktteilnehmer, die Ihnen Ihre besten Leute und Hoffnungsträger abspenstig machen wollen. Sie müssen also gegensteuern – aber wie?

Dazu müssen Sie zunächst wissen, was High Potentials von einem Arbeitgeber erwarten. Und berücksichtigen, dass es bei der Entwicklung der Hoffnungsträger zwei wichtige und altersabhängige Phasen bei ihrer Lebens- und Berufsentwicklung gibt.

Die erste Phase ist die "Sturm- und Drangzeit": Die Führungstalente sind meistens noch ungebunden und daher geistig und räumlich sehr beweglich, ja geradezu abenteuerlustig. In dieser Phase brauchen die Hoffnungsträger viel Mobilität und Abwechslung, wollen ihren Marktwert ausloten und probieren sich gerne aus. In dieser Zeit sind beispielsweise Auslandsaufenthalte heiß begehrt. Diese Phase geht in der Regel bis zu einem Lebensalter um die Mitte 30.

Wichtig zu wissen: Arbeitsplatzsicherheit und Work-Life-Balance ist für die High-Potentials in dieser Zeit gar nicht so wichtig. Die Begeisterung für das eigene Produkt, Spaß an der Arbeit und die Identifikation mit den Werten des Unternehmens stehen im Vordergrund. Mit einer Arbeitsplatzgarantie werden Sie diese Talente also sicher nicht halten können, wenn Ihr Produkt langweilig ist oder Ihre Firma den moralischen Vorstellungen des Kandidaten nicht entspricht.

In dieser Phase sollten Sie vor allem die Abenteuerlust der High-Potentials befriedigen: geben Sie dem Talent eine knifflige Aufgabe und betonen Sie, wie schwierig diese zu lösen ist. Schicken Sie den Kandidaten auf Reisen. Setzen Sie hohe Ziele. Der High-Potential wird daran wachsen und Sie für diese Herausforderungen lieben.

Aber verpassen Sie dabei nicht den Übergang in Phase 2: Hier fällt die Entscheidung für den weiteren Lebensweg – sowohl privat als auch beruflich. Der Punkt, an dem eine langfristige Karriereperspektive deutlich werden muss, ist erreicht. Die Mitarbeiter sind bereit, sich an ein Unternehmen zu binden. Meistens hat das auch mit einem privaten Umbruch zu tun: eine Beziehung oder gar eine Familiengründung erdet die Nachwuchskraft und stellt neue Aspekte des Lebens in den Vordergrund. Faktoren wie Sicherheit, Arbeit in einem guten Team und interessante Zukunftsaufgaben rücken dann in den Vordergrund. Überstunden am laufenden Band, ständig wechselnde Einsatzorte und hohe Risiken sind jetzt fehl am Platz.

Das ist die Phase, in dem Sie dem High Potential seine Karriereaussichten vor Augen führen sollten. Nehmen Sie den Kandidanten mit zu wichtigen Meetings, stellen sie ihn wichtigen Entscheidern vor, lassen Sie sich auch mal von ihm (oder ihr) bei einem entscheidenden Kundengespräch vertreten. Natürlich bedeutet das für Sie ein gewisses Risiko, denn die Nachwuchskraft könnte sich auch total danebenbenehmen und scheitern. Die Wahrscheinlichkeit ist aber deutlich geringer als die, dass Ihnen der Hoffnungsträger abspringt, weil er sich nicht ernst genommen fühlt und "keine Perspektive" in Ihrem Unternehmen mehr für sich sieht. Letzteres ist übrigens einer der häufigsten Gründe, warum Hoffnungsträger dem Lockruf eines neuen Arbeitgebers folgen. (Marzena Sicking) / (map)
(masi)