Mit den Füßen denken, mit den Händen sehen

Toyotas Produktionssystem ist beileibe nicht unbekannt. Trotzdem ist es spannend, mit dem vielleicht letzten noch aktiven Schüler des großen Kaizen-Meisters Taiichi Ono zu sprechen.

Es gibt Veranstaltungen, die liefern wenig Neues, sind dennoch einfach interessant. So wie ein Hintergrundgespräch, das Toyota diese Woche mit einem seiner ältesten Experten anbot, dessen Namen wir Teilnehmer aber nicht nennen sollten. Schade, aber die Welt ist eben nicht perfekt. Nur eines ist klar: Der knorrige Mann, der da zwei Stunden referierte, hatte die Zuhörerschaft dennoch in seinem Bann. Denn er ist einer der letzten noch aktiven Toyota-Manager, der direkt vom großen Meister der Just-in-Time-Produktion getriezt worden ist.

Er begann seine Einführung mit einem der einschneidensten Ereignisse der japanischen Geschichte: der dreifachen Katastrophe von 2011. Das Erdbeben sowie dessen fatale Folgen aus Tsunami und Fukushima schalteten auf einen Schlag 659 Zulieferer der Autoindustrie für Wochen aus – mit weltweiten Folgen. Dagegen wirkten die negativen Einflüsse der vergangenen Großbeben aus dem Jahr 1995 und 2007 in Niigata wie Peanuts. Doch Japans Autoindustrie bündelte damals alle Kräfte, schickte Hundertschaften von Arbeitern in die Katastrophenregion und baute ihre eigenen Werke und die der Zulieferer in einem Tempo wieder auf, das selbst die krisenerprobten Japaner überraschte.

Ein Halbleiterwerk des Chipherstellers Renesas war bereits nach zehn Tagen wieder fast produktionsbereit. Dabei hatte das Unternehmen befürchtet, ein halbes Jahr für die Reparaturen zu brauchen. Einer der führenden Organisatoren dieses kleinen Wunders der Krisenbewältigung war unser Toyota-Mann. Und seiner Meinung zufolge beseelte ein Grundprinzip des Toyota-Geistes den Wiederaufbau: Alle Macht dem Gemba, dem Platz des Geschehens. Entscheidungen wurden nicht in den Konzernzentralen gefällt, sondern von den Leuten vor Ort. Konzernchef Akio Toyoda habe ihnen höchstpersönlich freie Hand und Rückendeckung gegeben.

Auch bei Toyota wird dieser Geist wieder intensiver gelebt, seit Akio, der Enkel des Firmengründers, 2009 die Führung des Konzerns übernommen hat. Toyota besucht weit mehr als seine Vorgänger die Bänder. "Man soll nicht mit den Augen sehen, sondern mit den Füßen. Man soll nicht mit dem Kopf denken, sondern mit den Händen", gibt der lebende Toyota-Geist die spirituelle Essenz des Unternehmens wieder. Berater und Berichte seien schön und gut, aber eben nicht genug.

Besonders Berater seien von beschränktem Nutzen. Sie hießen nicht umsonst "Consultant" was ein bisschen wie das Japanische "konai" klinge, witzelte der Kaizen-Meister. "Konai" heißt "nicht kommen". Und Consultants kämen auch nicht, wenn es Probleme gebe und man sie just in dem Moment brauche. "Sie müssen wirklich für sich selber denken." Und Berichte? Chefs müssten die Atmosphäre am Arbeitsplatz selbst erleben, immer wieder Toyotas berühmte "Fünf Warums" fragen, um zu dem Kern der Probleme vorzustoßen. "Manager, die nur auf Daten schauen, sind die Schlimmsten", schimpfte er. "Durchschnittsdaten sagen nichts aus. Sie müssen auf die schlechtesten Daten schauen, die es gibt. Sie müssen die Abnormalitäten am Gemba identifizieren." Also, Chefs. Raus aus den Büros, ran an die Bänder. Und vertraut euren Managern. (bsc)