Das Prinzip Porsche

Absatzeinbruch, Auftragsschwund und Arbeitsplatzabbau – kein Automobilbauer, der derzeit nicht mehr oder minder laut aufstöhnt. Nach aktuellen Zahlen des Verbandes der Automobilindustrie lag der europäische Pkw-Verkauf im Februar mit 968200 Stück um 18 Prozent unterhalb des Vorjahresniveaus.

Und das trotz staatlicher Absatzhilfen wie der Abwrackprämie. „Noch nie zuvor hat die Automobilbranche so einen Rückgang erlebt wie in den letzten Monaten – wir befinden uns in einer Umbruchphase“, sagt Ferdinand Dudenhöffer, Professor für Automobilwirtschaft an der Universität Duisburg-Essen. Wer am Markt langfristig überleben will, so das Fazit des Experten, müsse nun vor allem sein Produktionssystem fit für die Anforderungen der Zukunft machen. Konkret heißt das: Kosten drücken und Überkapazitäten vermeiden.

Da gilt bisher noch immer das Toyota-Produktionssystem, kurz: TPS, als das Maß der Dinge. Zum ersten Mal eingesetzt vor über 50 Jahren, wurde das Produktionsverfahren bis heute kontinuierlich verbessert. Zentrales Element ist die Kanban-Philosophie, eine strenge Just-in-Time-Produktion, bei der Unterlieferanten die für den jeweiligen Produktionsprozess benötigten Einzelteile nur dann – und auch nur in der genau geforderten Anzahl – liefern, wenn sie wirklich gebraucht werden.

Tatsächlich baut heutzutage kein Hersteller seine Autos so schnell wie Toyota und ist dabei gleichzeitig so zuverlässig wie die Japaner. Und zumindest von den Massenproduzenten war in den letzten Jahren auch keiner so profitabel. Kein Wunder also, dass alle großen deutschen Automobilhersteller mittlerweile zumindest Ansätze des Toyota-Produktionssystems eingeführt haben. „Man muss diese fortlaufende Verbesserung allerdings verinnerlichen, den Inhalt der schlanken Produktion verstehen und leben“, sagt Yoshitaka Murase, TPS-Experte vom Japan Institute of Plant Maintenance.

„Sonst ist das TPS nur ein Formalismus und nicht durchschlagskräftig.“ Doch auch der Erfinder des TPS muss derzeit empfindliche Absatzeinbußen hinnehmen. „In Zukunft wird die Wandlungsfähigkeit der Automobilbauer noch entscheidender sein, als sie es bisher schon ist“, sagt Christian Dunckern, Leiter Strategie, strategische und technische Integration bei BMW.

Ferdinand Dudenhöffer teilt diese Meinung: „Die erfolgreichen Produktionssysteme von morgen setzen bei der intelligenten Zusammenarbeit zwischen Herstellern und externen Dienstleistern an.“ Vorreiter dieser Entwicklung ist mittlerweile allerdings nicht mehr Toyota, sondern Porsche. Anfang der neunziger Jahre, als Porsche kurz vor der Pleite stand, holte man sich dort Toyota-Manager als externe Berater zur Rettung ins Boot. Offenbar mit Erfolg, denn heute steht Porsche wirtschaftlich glänzend da. Dabei kopierte Porsche das Toyota-Konzept nicht, sondern verfolgte eine eigene Strategie.

Im Gegensatz zu Toyota machen die Zuffenhausener nicht alles im eigenen Haus, sondern sie lassen produzieren und setzen auf Entwicklungskooperationen. Geschickt nutzen die Schwaben etwa die Anlagen ihres finnischen Partners Valmet, um die Boxster- und Cayman-Produktion bei Bedarf nach oben oder nach unten anzupassen. Experten sprechen von einer „geringen Fertigungstiefe“ bei Porsche. Sie mache den Sportwagenbauer enorm flexibel und damit zukunftsfähig, sagt Dudenhöffer.

Herausfordernd an der Lösung sei vor allem, die richtigen Partner zu finden, damit es nicht zu Qualitätsmängeln oder Lieferengpässen komme, so der Experte weiter. Um in der Produktion anpassungsfähiger zu werden, meint Dudenhöffer, müssten größere Unternehmen wie Volkswagen, BMW oder auch Toyota im ersten Schritt aber nicht zwangsläufig mehr auslagern, sondern vielmehr lernen, ihre bestehenden über die ganze Welt verteilten Produktionsstandorte besser zu vernetzen und flexibler zu nutzen. Daher widerspreche das Porsche-Modell nicht dem aktuellen Trend zum Insourcing.

Eine sehr hohe Fertigungstiefe, wie etwa bei Toyota, bereitet momentan indes Probleme. „Das Unternehmen hat dadurch zwar viel wichtiges Knowhow in der eigenen Hand und kann – wenn der Markt brummt – wie mit einem Panzer die Konkurrenz überrollen, läuft allerdings gleichzeitig Gefahr, im Sumpf stecken zu bleiben“, sagt Christian Dunckern. Fairerweise müsse man aber auch sagen, dass Porsche es leichter habe, da das Unternehmen nicht im Massenmarkt mitspiele, ergänzt Hanne Dinkel, Partnerin bei der Unternehmensberatung Oliver Wyman. „Das ist in etwa so, als vergleiche man einen 400-Meter-Tanker mit einem Sportboot.“

Dennoch soll das Porsche-Modell mit japanischem Kern demnächst auch der Herstellung des Otto-Normal-Autos auf die Sprünge helfen: Volkswagen hat kürzlich zwei Millionen Euro in ein rund 1700 Quadratmeter großes „Lean Center“ auf seinem Wolfsburger Firmengelände investiert. In der Modellfabrik sollen VW-Mitarbeiter aller Hierarchie-Ebenen die schlanke Produktion lernen und ihr Wissen dann an Firmenkollegen weitergeben.

Dafür hat die konzerninterne Porsche Consulting rund 20 Berater nach Niedersachsen beordert. Mithilfe von Computersimulationen, aus Pappe nachgebauten Maschinen und Testwerkstätten bringen sie den Mitarbeitern alles bei, was die schlanke Produktion unterstützt, vom effizienten Montageweg bis zum Ermitteln der optimalen Griffhöhe für die Maschinenbedienung.

„Der Haken an der Sache: Die Menschen müssen auch wirklich mitspielen“, sagt Klaus Erlach, Projektleiter Fabrikplanung am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung in Stuttgart – in diesem Punkt unterscheidet sich die schlanke Produktion bei Porsche wenig vom Toyota-System. „Wünschenswert wäre dabei ein firmenübergreifender Ansatz, der alle an der Wertschöpfungskette beteiligten Abteilungen und die Zu lieferer miteinbezieht“, sagt Erlach.

Um künftigen Produktionssystemen größere Flexibilität zu geben, sei immer auch ein optimal abgestimmtes Verhältnis von Arbeitseinsatz und Automatisierung nötig, so der Experte weiter. „In vielen Werken ist der Automatisierungsgrad so hoch, dass das Ausfallrisiko der hochmodernen Maschinen die Produktivität gefährdet.“ Dabei die richtige Mischung zu finden, sei eine komplexe Optimierungsaufgabe, bestätigt BMW-Mann Dunckern.

Aus diesem Grund hat BMW sogenannte flexible Produktionszellen eingeführt: Je nach Auslastung und Lohnkosten wandern auf Paletten montierte Roboter in die Werke mit den höchsten Engpässen. Dort springen die mechanischen Helfer so lange bei der Fertigung ein, bis sie andernorts dringender gebraucht werden. So kann BMW seine Fertigungslinien schnell auf den aktuellen Bedarf ausrichten. Trotzdem habe auch BMW noch großes Verbesserungspotenzial, sagt die Unternehmensberaterin Hanne Dinkel.

Sie ist verantwortlich für den Harbour Report Europe. Die streng vertrauliche Studie bewertet detailliert, wie produktiv europäische Automobil bauer ihre Fahrzeuge zusammenbauen. „Verbessert haben sich alle“, resümiert Dinkel, „das mussten sie aber auch.“ (nbo)