Führen mit Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen werden als bewährtes Managementinstrument der Mitarbeiterführung angeprisen. Schließlich zeigt der Chef hier nicht nur Interesse an den Stärken und Schwächen seines Mitarbeiters, sondern vereinbart auch passend dazu individuelle Ziele und belohnt – wenn alles gut läuft – die Entwicklung des Mitarbeiters. Auch kann der Leistungsstand jederzeit abgerufen und gegebenenfalls korrigiert werden. Soweit die positiven Seiten, die eine individuelle Zielvereinbarung mit sich bringt.

Zu den negativen Dingen, die sich daraus ergeben können, gehört, dass der Mitarbeiter nur noch diese Ziele im Auge hat und andere Arbeiten, die vielleicht genauso wichtig sind, vernachlässigt. Die am Anfang des Jahres vereinbarten Ziele passen ein paar Monate später vielleicht nicht mehr zur neuen Strategie, trotzdem werden sie vom Mitarbeiter "durchgeprügelt", damit sein Bonus nicht gefährdet wird. Damit stellt sich vielleicht ein kurzfristiger Erfolg für den Mitarbeiter ein, aber sicher nicht für seine Firma.

Natürlich müssen die negativen Aspekte nicht auftreten, aber sie können. Daher sollte man sich als Vorgesetzter der Gefahr bewusst sein. Daher sollte man nicht nur zwei Mal im Jahr über die Ziele sprechen – nämlich beim Festlegen und beim Überprüfen des Erreichten – sondern auch immer dann, wenn sich die Aufgabenschwerpunkte des Mitarbeiters oder gar die Prioritäten des Unternehmens verändert haben.

So sollten Sie die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Zwischenschritte beobachten und auch diese bewerten. Denn nur so können Sie erkennen, ob und welche Hilfestellung nötig ist. Werden am Anfang des Jahres Ziele festgelegt und am Ende nur abgefragt, dann ist der Mitarbeiter dazwischen mit sich und seinen Problemen alleine. Aber die Zielvereinbarung soll doch eigentlich dazu dienen, dem Mitarbeiter bei seiner Entwicklung zu helfen. Daher bringt es wenig, am Ende des Jahres festzustellen, dass der Mitarbeiter die geforderten Umsätze beim Kunden X nicht erreicht hat. Sie hätten mitbekommen müssen, dass es Probleme gibt und an dieser Stelle unterstützend einschreiten. Und zwar zu einer Zeit, als man dieses Ergebnis noch hätte positiv beeinflussen können: vielleicht hat der Verkäufer Probleme mit dem Kunden – sie oder ein anderer Kollege hätten mitgehen können. Vielleicht hatte er an einer anderen Stelle überraschend viel zu tun und man hätte die Arbeiten an einen anderen Mitarbeiter deligieren müssen.

Sie müssen sich regelmäßig über den Stand der Zielvereinbarung informieren. Hilfreich ist es, gemeinsam mit dem Mitarbeiter Zwischenziele zu vereinbaren, über die dann zum Beispiel einmal im Monat gesprochen wird. So bleiben Sie stets gut informiert, der Mitarbeiter muss sich Gedanken darüber machen, wie seine nächsten Schritte aussehen werden (denn danach werden Sie ihn bestimmt fragen!) und die Zielvereinbarung gerät nicht in Vergessenheit – diese Gefahr besteht vor allem dann, wenn es sich um "weiche" Ziele handelt, die nicht über Zahlen gemessen werden können.

Die regelmäßigen Treffen, bei denen die Zielvereinbarung thematisiert wird, zeigen Chef und Angestellten auch, ob die Ziele überhaupt noch zeitgemäß sind. Oder ob man seine Energie auf etwas konzentriert, was in der unternehmerischen Praxis längst an Bedeutung eingebüßt hat. Dann sollten Sie nicht davor zurückschrecken, die Ziele neu zu definieren bzw. die Prioritäten neu zu setzen. (masi)