Kolumne: Innovation? Innovation! Teams in der digitalen Villa Kunterbunt
Anarchisten und Querdenker versus Mannschaftsgeist: Wie bunt ein Team aussehen soll, damit Innovation gelebt werden kann, erläutert Rolf Scheuch.
(Bild: Die Villa Kunterbunt aus Olle Hellboms Filmen im Freizeitpark Kneippbyn auf Gotland57° 36′ 36″ N, 18° 14′ 38″ O, Christian Koehnen (CC-BY SA 2.0))
"Zwei mal drei macht vier, widewidewitt und drei macht neune – wir machen uns die Welt widewide wie sie uns gefällt.“ Kreativ, mit ganz viel Spaß und ein bisschen anarchistisch, wie eine Villa Kunterbunt, so stellen sich manche die Arbeit in einem Digital Lab vor. Und das kann sie ja auch sein. Aber welche Einwohner braucht so eine Villa Kunterbunt dann, damit Innovationen begünstigt werden?
Zu der Frage möchte ich einen Vordenker empfehlen: Gunther Dueck hat eine spannende Ausführung zu den Fähigkeiten und Fertigkeiten von Unternehmensmitarbeitern entwickelt. Dueck ist grundsätzlich der Ansicht, dass Soft Skills im Gegensatz zu fachlicher Expertise heute immens an Bedeutung gewinnen: "Wissen war Macht. Es gibt kein Herrschaftswissen mehr.“ Dafür prägt er ein ganzheitliches Bild des berufstätigen Menschen und unterscheidet verschiedene Facetten "professioneller Intelligenz“ wie Verstandesintelligenz, emotionale Intelligenz, vitale Intelligenz des Handelns, Intelligenz für Sinnlichkeit und Ästhetik, Intelligenz der Kreation und Neugier und Intelligenz der Sinnstiftung und des intuitiven Gefühls. Für Innovationsprojekte eine megawichtige Erkenntnis!
Ich bin viele: Persönlichkeiten im Digital Lab
Das Verhalten der Mitarbeiter in digitalen Einheiten wird entscheidend gesteuert durch interne Strategien und Prozesse sowie von Fähigkeiten und Fertigkeiten jedes einzelnen. Alle Facetten müssen dafür je nach Aufgabe und Rolle wie auch hinsichtlich der Erwartung an das Innovationsvorhaben harmonisch, ausgewogen und maßvoll komponiert werden.
Um es noch etwas klarer zu machen, habe ich einige Beispiele für unterschiedliche Facetten der "professionellen Intelligenz“ einmal konkret auf ein Digital Lab hin formuliert:
• Technologische Expertise: Erster Ansatzpunkt insbesondere bei der Auswahl von Mitarbeitern für das Digital Lab sind häufig sogenannte "Hard Skills“, also die jeweilige technologische Expertise. Könner sind gefragt! Da sich inhaltliche Anforderungen an Wissen und Skills jedoch rapide ändern können, wird Empowerment zunehmend wichtig. Je nach Fokus des Digital Lab muss dieses für die einzelnen Mitarbeiter ganz individuell erfolgen. "Gießkannentrainings“ und "Frontalbeschallungen“ sind da wenig fruchtbar. Dafür ist die Sicherstellung eines schnellen und nachhaltigen Lerntransfers essenziell: Menschliche Gehirne lernen gut und gerne in einer emotional positiv besetzten Atmosphäre mit viel Spaß und einem hohen Anteil an gamifizierten und visuell-merkwürdigen Andockpunkten. Dies gilt umso mehr, wenn sich die Anforderungen an technologisches Wissen permanent ändern. Also "Villa Kunterbunt“!
• Kreativmethoden und innovative Denkwerkzeuge: Grundlegend für die Arbeit in Digital Labs ist fundiertes Methoden-Know-how hinsichtlich Kreativität und Ideenfindung. Dafür gibt es eine große Bandbreite an hilfreichen Tools und Methoden wie Design Thinking, Business Model Canvas, Value Proposition Design, Lean Startup, Effectuation, Prototyping und vieles andere mehr. Zentral ist auch hier wieder die Grundregel: Gut ist, was nützt. Es gibt per se keine guten oder schlechten Methoden und Werkzeuge. Das Hilfsmittel verfolgt keinen Selbstzweck, sondern es wird verwendet, um in nichtlinearen Innovationsprozessen Probleme zu lösen sowie Ideen, Inventionen und Innovation zu provozieren.
• Teamkollaboration: Neben Kreativmethoden und innovativen Denkwerkzeugen spielen Methoden für die Zusammenarbeit im Digital Lab eine wichtige Rolle. Hilfreiche Praktiken und Methoden aus Agile- und Lean-Ansätzen, die gezielt ausgewählt und eingeübt werden sollten, wie zum Beispiel agile Planung, Dailys oder Weeklys, Retrospektiven, die Nutzung von Kanban-Boards und Impediment Backlogs, Prinzipien wie "limit work in progress“ sowie Methoden zur klaren Ziel- und Auftragsklärung verbessern die Kollaboration im Digital Lab signifikant. Zudem gibt es hilfreiche Tools aus dem Teamcoaching, wie die Teamrollen nach Belbin oder das Team Management Profile von Margerison und McCann, die Transparenz über den Beitrag jedes Einzelnen im Team oder Digital Lab schaffen. Hier setzt auch die Forderung nach Heterogenität und Interdisziplinarität der Teams an: Ein gelungener Mix unterschiedlicher Typen in den Arbeitsgruppen und Teams des Digital Lab bestehend aus analytischen und intuitiven Strategen, "Ideengenerierern“, "Ideenoptimierern“ und Machern, extrovertierten "Diven“ und introvertierten "Nerds“, aus Ideatoren, Modulatoren und Animatoren setzt die Kenntnis der eigenen Stärken voraus, um diese anschließend auch im Team einzubringen.
• Persönliches Zustandsmanagement: Teamfähig bleibt nur, wer gut für sich selbst sorgt, indem er beispielsweise seine eigenen Befindlichkeiten kennt und Selbstführung betreibt. Das Schulen der eigenen Wahrnehmung, die gezielte Stärkung und Bewahrung der eigenen Ressourcen, Stressmanagement, Zeitmanagement oder das Reframing schwieriger Situationen sind nur einige Beispiele für persönliche Kompetenzen, die jeder Mitarbeiter des Digital Lab intensiv pflegen und üben sollte.
Ein Team von Könnern und Leadern
Doch selbstverständlich geht es nicht nur um den intrapersonellen Mix an Kompetenzen und Intelligenzen im Sinne von Peter Dueck. In Digital Labs ist der interpersonelle Mix noch viel entscheidender. Die viel beschworenen "bunten, interdisziplinären, heterogenen Hochleistungsteams“ müssen erst gefunden, als Team gecoacht und stetig weiterentwickelt werden. Einerseits werden dafür Mitarbeiter benötigt, die vor allem fachlich und methodisch top sind, aber andererseits auch solche, die Wirkung erzeugen beziehungsweise andere mitreißen und in Führung gehen.
Neben der Sicht auf Kompetenzen und Skills mit der Leitfrage "Verfügt der Mitarbeiter über das notwendige professionelle Skill-Set?“ spielen also auch Impact und Leadership eine Rolle mit der Leitfrage: Wie ist die Wirkung des Mitarbeiters auf das Team bzw. die Ergebnisse des Digital Lab? Es geht also um die Entwicklung von Skills, Impact und Leadership aller Mitarbeiter in der gesamten digitalen Einheit.
Hier darf das Team Wege finden, wie es mit Mitarbeitern umgeht, die wider Erwarten weder ausreichende Kompetenzen noch spürbare Wirksamkeit mitbringen. Ebenso problematisch kann sich eine Invasion von selbsternannten "Evangelisten" auswirken, die durchaus schädlich sein können, wenn sie ohne Rücksicht auf das Team oder die Sache nur ihre eigene Idee durchbringen wollen. Wenn Mitarbeiter mit hohem Kompetenzlevel keine anderen Lösungen zulassen als die, zu denen sie aufgrund der eigenen Könnerschaft gekommen sind, und diese Haltung dann mit ihrem Einfluss im Team oder gar im gesamten Digital Lab etablieren, kann schnell eine Situation entstehen, in der ein "Hirte“ viele "Schäflein“ um sich schart, aber echte Innovation ausbleibt.
Hier gilt es zu beobachten, und falls nötig, auch zu handeln und entsprechende Mitarbeiter aus dem Team zu entlassen, bevor sich ein "Sonnengott“ entwickelt oder jemand schlicht keine Leistung bzw. keinen Mehrwert mehr für das Team und das Projekt bringen kann. Hier sind ein offener Dialog sowie eine hohe Achtsamkeit entscheidend. (axk)
